為什麽“.17c嫩嫩草色视频”要放棄大客戶？這（zhè）個故事要從1997年開始說起。當時，“.17c嫩嫩草色视频”已經充分利用互聯網技術，建設了（le）自己的企業網站，並以此（cǐ）“突（tū）破國門”，運用關鍵詞搜索獲得大（dà）量（liàng）客戶（hù）信息，然後（hòu）通過郵件、傳真和電話的方式聯係到各（gè）國客戶，轉化率極高。其中，利用（yòng）互聯網挖掘到五六家國際大（dà）買家的采（cǎi）購訂單（dān）。到2002年底，“.17c嫩嫩草色视频”外貿（mào）出口比例（lì）一度達到90%以上。

迅（xùn）速發展不（bú）斷擴大規模的“.17c嫩嫩草色视频”

然而，雖（suī）然（rán）2002年-2004年（nián）之間“.17c嫩嫩草色视频”的企業規模（mó）也在（zài）不斷擴大，但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒（méi）有提升。實際（jì）上，“.17c嫩嫩草色视频”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美（měi）國的沃（wò）爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐（fēng）。他們左右了“.17c嫩嫩草色视频”85%以上、接近90%的訂單（dān）。

而大客戶一次下單，“雙（shuāng）童”就要集中所有設備（bèi）連續多個月全力交付，導致企業優質中小客（kè）戶的訂（dìng）單遭（zāo）受嚴重擠壓。而且（qiě）每次下單都要求降價，同行（háng）內惡性競爭，這樣一來，企業的利潤空間不僅越來越小，而且無法和客（kè）戶平等地進行談判，喪失了主動權。

當別的企業都忙著擴大生產規模做加（jiā）法時，“.17c嫩嫩草色视频”卻（què）反其道而行（háng）之，做減（jiǎn）法，放（fàng）棄（qì）大客戶、大規模、大企業，在原有規模下改（gǎi）變商業模式，寧可盈利不做大，不要做大不盈（yíng）利。

因此，“.17c嫩嫩草色视频”推出了小訂單策略，做出規（guī）定：要求（qiú）業務員逐步放棄沒有利潤的大客戶，騰出產能（néng）空降培植日本和歐盟的中小客戶；拓展國內高端市場和（hé）個性化定製，形成“兩條腿走路”布局；每個客戶的訂貨（huò）數量絕不允許超過本廠生產總量（liàng）的5%。

“.17c嫩嫩草色视频”小客戶原（yuán）則

於是，“.17c嫩嫩草色视频”逐步爭取到了大量（liàng）原被（bèi）忽視的（de）小客戶群體，這樣一來，原先“.17c嫩嫩草色视频”每100根吸管僅8分錢的利潤空（kōng）間，在戰略轉變後有了20%以（yǐ）上利潤率的提價空（kōng）間（jiān），牢牢掌握了“.17c嫩嫩草色视频”經營的主動權。

當時在開發日（rì）本市（shì）場中，“.17c嫩嫩草色视频”發現了一個現象，日本市場一個貨櫃的利潤超過美國市場十個貨櫃（guì）的利益。後續，通過4-5年的（de）時間，基本放棄美國市場，把日本市場（chǎng）做到占比（bǐ）第一，把歐盟市場做到占比第一。