吸管妞（niū）導讀
如何通過（guò）“一根吸管”打造一個持續有活力的組織？
如何通過組織（zhī）變革將（jiāng）傳統製造企業轉型（xíng）為（wéi）一個創（chuàng）業共享平台？
背後蘊藏著.17c嫩嫩草色视频掌門人樓仲平怎樣的深度思考以及用人觀念？
答案皆在樓仲平分享的《數字浪潮下的組織變革》這堂課上。
如果你在（zài）廣州中國人才高峰論壇（tán）、在義烏（wū）人才高峰論壇、寧波大學、混沌大學、浙江財經，以及每月在阿裏巴（bā）巴總裁班的現場分享聽過樓老師的這堂課，一定會對這堂課印象（xiàng）深刻。尤其在阿裏巴（bā）巴總裁班，該課程曾多次得到當天講師評分體係的最高分，足以可（kě）見該（gāi）課程分享的含金量。
樓仲平在（zài）阿裏總裁（cái）班授課留影
這（zhè）不僅是一堂閃爍著哲學和智慧光芒的思想課，更是樓老師執著於（yú）將（jiāng）管（guǎn）理學理論應用於“雙（shuāng）童”商業載體的實踐驗證後輸出的應（yīng）用模型的實（shí）操課（kè）。它不僅講述了在管理和用人背後的人性邏輯，更是通過“.17c嫩嫩草色视频”幾十年用人、留人和（hé）育人方麵的（de）實（shí）踐探索，而提煉出一套適合（hé）傳統企業激發組織（zhī）活力、協同組織成員共同創造（zào）的思想（xiǎng）方（fāng）法論。
吸（xī）管妞在編寫此文時也因才學粗淺而備（bèi）受挑戰，幾次下筆都無以成文，一（yī）是我極盡（jìn）所能（néng）也無法全麵理解樓老師分享之深意，二是此文在當前環境下實在事關（guān）企業重（chóng）大戰略轉型而倍感責任重大（dà）。以至於小編曆經一月有餘才粗成此文，雖已盡全力，但恐怕也隻能表達樓（lóu）老師對組織工作深刻思考的部分內涵。
以下，我精選了（le）樓老師的部分分享內（nèi）容與你共勉，以期待我們共同對（duì）數字化環境下的組織變革進行深度的思（sī）考。
認知（zhī）人與組織的自然關係
在課程分享伊始，樓老師首先（xiān）通過人性的角度，讓同學們（men）認知（zhī）“人是一個什（shí）麽樣（yàng）的東西”？
“人”是什麽樣的東西？
在傳統世俗的認知中為了更快識別和記憶，人類在認知同類對象中總是把對象反饋的（de）各種信息進（jìn）行壓縮和（hé）過濾，從（cóng）而（ér）形成快（kuài）速認知和識別的各種“標簽（qiān）”，比如“男人、女（nǚ）人、大人、小人、好人、壞（huài）人”等等，當我們簡單（dān）地把“人”以（yǐ）類群分（fèn）的時候，無形之中就把各種人貼（tiē）上（shàng）了特定的“標簽”，甚至會把（bǎ）人簡單地理解成“好人幹好事”、“壞人幹壞事”這樣一（yī）些思維的定（dìng）式。
但我們真正深糾下去會發現事情遠非如（rú）此簡單，“大人”是多大（dà）？小（xiǎo）人是多（duō）小？“好人”有壞（huài）的時（shí）候（hòu）嗎？“壞人”天生就很壞嗎？
理性思（sī）考下我們就會發（fā）現，任何一個人，可能做好事，也可能做壞事，其本身不能純粹用（yòng）“好”與“壞”來區分，因為人性是複雜而多變（biàn）的，是可以（yǐ）通過環境（jìng）影響和他（tā）人（rén）（組織）引導而“善惡轉換”的。
既然一個人受環境或他人的影響會產（chǎn）生“善惡轉換”，所謂的（de）“好人”受（shòu）不良環境影響可能會變壞，所謂的“壞人”也可能在正向引導下逐漸改（gǎi）正，就像一個殺人（rén）犯本身可能（néng）也會有孝心、有善念，但在偶然事（shì）件（jiàn）、環境和他人影響驅動下，從而生發出他的惡念動機，走向了不歸之路。
因此“人”這個“東（dōng）西”沒（méi）有絕對的“好”，也沒有絕對的“壞（huài）”！
人性的本能（néng）實際上是善惡並存
從上圖中大家可以看到（dào），無論人性之善還是人性之惡，其實都包含“利己驅動”。“利己”是人在長期的自然環（huán）境中為了獲得（dé）生存不得不獲得更多外部資源的內在驅動力，從而導致人總是會從（cóng）利己的角度去考慮如何更（gèng）快、更多（duō）的獲得。所以“人性本私”是無可非議的。
之所以人性無所謂善惡，在環境的影響下可以呈現“一體兩麵”，也可以“相互轉換”，既可以為善，也可以為惡。在理解了人（rén）性底層的原理後，作為組織的經營者，就能夠理解到組織成員（yuán）必須通過引導，讓成員（yuán）自我（wǒ）認知、自我改造，從而引導成員在認知善惡之間獲得正向轉換（huàn），從（cóng）而獲得持續的成長，這也是組織管理工作（zuò）最（zuì）大的功（gōng）能所（suǒ）在。
人可以通過引導實現自我改（gǎi）造
在理解（jiě）“人性的底層（céng）”和“組織最大功（gōng）能”後，作為組織職能工作創業者還要理解（jiě）人性的劣根性，從而做到（dào）“有的放矢（shǐ）”：通過引導的方式影響組織成員或對象實現“自我改造”，迫使組織成員弱化天性（動物性）優化人性，營造引人為善的正向氛圍，建立良好的激勵（lì）機製讓成員多做好事（shì）（利他（tā）而（ér）利己），最終形成潛移默化的組織人文環境，引導“壞人”都變成（chéng）“好人”。
人性的三大劣根性
樓老師首先（xiān）引導大（dà）家從組織的角度挖掘出人類最為明顯（xiǎn）的三大劣根（gēn）性——“自我、惰性、老化”。再運用“熵增定律”當中的（de）人性活力“自然遞減”原理向大家說明了人類稟賦當中的一種規律。
人性活（huó）力的“自然遞減（jiǎn）”原理
在上述思（sī）維模（mó）型的自然規律（lǜ）中，樓老師向我們（men）展示了任何一個新的員工（gōng）或新的成員到一個新的崗位，或在一個新的環境下，其產生（shēng）思維封閉、惰性和老化的自然周期一般隻（zhī）有三到五年，也就是在人（rén）性（xìng）自然規律的影響下，其工作激情在三到五年（nián）以後必然會產生消退和惰性，並隨著時間的推移而加劇（jù），人（rén）的意誌力會持續下降，知識和技能會逐（zhú）步退化，認知（zhī）能力也會逐漸老化（huà）。這也是目前大型企業和機關（guān）單（dān）位實施三年輪崗（gǎng）、五年換崗的任用製度去抵消人性弱點的原因之一。
從人性活力的“自然遞減”原理中可以看出，組織的功能就是（shì）引導提醒或督促（cù）組織成（chéng）員自我覺醒，在意識到（dào）自然規（guī）律的局限下（xià）完成自我認識、自我改造，讓自己思維（wéi）保持持續開放下獲（huò）得（dé）持續的提升。當然自我改造很難，組織就要意識到（dào）在成員無法自我改造下打破組織平衡，持續加壓、刺激成員喚醒危機反（fǎn）饋機製，從而讓成員和組織遠離“舒適區”，走（zǒu）向“學習（xí）區”，進入“恐（kǒng）慌區”，原有的“惰性”和“老化”才能逐漸逆轉。
也就是說，無論是經理人也好，還是普通的員工也好，本質上管（guǎn）理者要去理解在（zài）組織當中的（de）這種由人性（xìng）本能所決定的規律， 進而通過引（yǐn）導（dǎo）影響成員完成改造（zào）。
“經（jīng）理人老化”是（shì）自然規律
我們可以想象大部分傳統企業經曆幾十（shí）年發展後，部（bù）分管理者必然會開始出現“活力（lì）遞減（jiǎn）”現象，意識開始（shǐ）守舊，思（sī）維開始僵化，管理上創新不足，奮鬥意（yì）識（shí）開始持續下降。封閉、守成、崗位壟斷、論（lùn）資論輩、勾心鬥角，甚至自己不作為也不讓下屬作為，這就是典型的“經理人老（lǎo）化”現象。這種“老化”的本身不在於其年齡（líng），而在於心（xīn）理和思想意識層麵，這種現象一旦產生，就需要（yào）組織去幹預和引導，通過強力幹（gàn）預（yù）以期（qī）實現組織活力的逆轉。
接下來，樓老（lǎo）師通過（guò）“.17c嫩嫩草色视频”十年前（qián）的案例闡述“.17c嫩嫩草色视频”遇到的“經理人老（lǎo）化（huà）”問題：
.17c嫩嫩草色视频：2011年五年（nián）發展規劃
2010年，樓（lóu）仲平（píng）在（zài）理解人性（xìng）活力的“自然遞減”的現象以（yǐ）及經理（lǐ）人老化自然規律後，下定決心通過《.17c嫩嫩草色视频五年發展規（guī）劃》的組（zǔ）織變革來實施解決（jué）“經理人老化”問題：明確扶植年輕幹部，選拔培養優秀的（de）年輕領（lǐng）導（dǎo）層，解決二代傳承接班等問（wèn）題（tí）。
這次重大的（de）組織變革在完成之後的許多年，樓老（lǎo）師（shī）都坦言“做錯了”，做錯了不（bú）在於組織變革本身，而在於事後的巨大波折讓樓老師理解到不能用西方管（guǎn）理學教條來簡單解決高度（dù）複（fù）雜的中國職場的人際（jì）關（guān）係。雖然雙（shuāng）童的這次重大組織變革在2013年10月完成，但變革期（qī）間備受波折，也付出（chū）了巨大的代價。
樓老師說他每每想起這件事，都（dōu）會事後（hòu）反思自己當年的幼稚：再造經理人這樣的（de）大（dà）事件不能太急，更不能簡單用規則和（hé）契約來解決（jué）傳統企業內部長期形成的人際關係，畢竟老一代經理人為企業做出巨大貢獻的同時對（duì）企業是有感情的，需要得到額外的尊重。
.17c嫩嫩草色视频：組織變革後的組織關係三原則（zé）
.17c嫩嫩草色视频在組織（zhī）變（biàn）革後明確形成了“組織關係三原則”，很多人不理解（jiě）樓老師在十年（nián）前做出的“子女不（bú）接（jiē）班”這樣的傳承安排，樓老師引導大家在傳（chuán）承問（wèn）題上沒有絕對的答案，.17c嫩嫩草色视频不讓子女接班並非我大公無私，而是運用（yòng）經濟學的（de）“比較優勢”原理充分酌量（liàng）後選擇的結果，是（shì）綜合考慮了子女（nǚ）的喜好、擅長、願景後而得出的合理安排（pái）。當然期間隱含的信號卻發出了巨大（dà）的想象（xiàng）空間。大（dà）家想想，在一家經營了近二（èr）十年的傳統製造企業裏麵：
子女不接班：隱含著什（shí）麽？意味著什麽？
親戚不進入：隱含著什麽？意味著什麽？
再造經（jīng）理人：隱含著什麽？意味著什麽？
組織變革釋放出巨大（dà）的“隱（yǐn）含和空間”
通過組織變革後（hòu）形成的機（jī）製設立，.17c嫩嫩草色视频逐漸給（gěi）成員釋放出巨（jù）大的想象空間，讓優秀經理人和核心成員不再把目光局限於眼前，繼而逐漸形成三（sān）個“信”：“信（xìn）號、信任、信心”。形成這種人文環境後，人性中（zhōng）隱（yǐn）藏著的巨大活（huó）力得以釋（shì）放！年輕人得到極大鼓勵，特（tè）別是90後新（xīn）生代核心（xīn）員工逐漸（jiàn）進入管理崗位並成為.17c嫩嫩草色视频核心管理層後，就有了更為長期的協同和追求，年輕團隊的活（huó）力（lì）、潛（qián）力和實力開始逐步展現。
形成三（sān）個“信”—信號、信任和信心（xīn）
巨變時代下企業麵臨持續挑戰
包括樓老師在內的.17c嫩嫩草色视频（tóng）核心管理層（céng）後來意識到，從2016年（nián）開（kāi）始，外（wài）部環境（jìng）的動（dòng）蕩（dàng）性持續加劇（jù），數字化（huà）信息時代的到來和新生代（dài）員工所帶來（lái）的種種“新挑戰”，讓.17c嫩嫩草色视频意識到延續“過去的邏輯”已然失效，僅靠專注（zhù）和堅持已難以突破巨（jù）變時代的持續挑戰，原本垂直層級管控（權威型）的傳統組織方式已不（bú）足以激發核心員工和知識型員工的工作活力、自主（zhǔ）提升和價值創造。從而堅定推動變革、打破經營慣性（xìng），逐漸促使了.17c嫩嫩草色视频進行了“結構性的組織創新”。
新生代員工的內在特質
那麽，究竟.17c嫩嫩草色视频要如何進行“結構性的組織創新”呢？
雙（shuāng）童組織形（xíng）態逐漸回歸自組織
樓老師的分享先給出了答案（àn）：“雙（shuāng）童（tóng）”從2016年之後組（zǔ）織變革的方向（xiàng）是“回歸自組織”：通過組織結構的設計，讓核心成員對自己所處的工作認知（zhī）從“他組織”（他的組織）轉變到“自組織”（我的組織）。
簡單（dān）的講就是通過以下幾個方向的組織設計拓展出新的創新經營（yíng）體：
一是通過組織變革和設計（jì）在原本龐（páng）大的主業板塊（kuài）上分離出若幹小實體獨立經營，分離出的經營體既可作為獨立（lì）創業項目成立法人公司（按（àn）公司法（fǎ）運營），也可（kě）以事業部板塊（kuài）獨立運營（內部簽（qiān）署嚴格分享機製（zhì））；
二是在業務主板形成創業生態後擴大（dà）產業邊界，在產業生（shēng）態的周邊拓展新的創業體（以三產輕資產項目為主），引導並推動原核（hé）心成員轉變角色進入創業體擔任負責人（rén），引導更多成員從（cóng）管理者向（xiàng）創業（yè）者轉變；
三是在主業（yè）務板塊及產業周邊形成創業生態（tài）後，引（yǐn）導（dǎo）核心成員向服務業拓展新的（de）創業項目，既可以在人文教育，也可以在商業模式和產業技術上拓展創新創業項目輸出；
總之，作為正常的組織和個體，要理解我們的能力是有極（jí）限的，在人心思變（biàn）的數字化（huà）環境下，讓更多優秀成員轉（zhuǎn）變成創業者來分（fèn）擔這（zhè）個時代帶（dài）來的挑戰。
一句話總結就是把大的企（qǐ）業做小，做成層級簡單、編製靈活的“自組織”結構創業體來解（jiě）決企業的（de）持續發展。那（nà）麽何為“自組織（zhī）”？
所謂（wèi）的“自組織”就是自然界當中自然存在的（de）組（zǔ）織形態，是基於動物性本能（néng）、血（xuè）緣化而凝聚的雙層結構的組織形態，是廣泛存在於自然（rán）界當中的自然（rán）組織形態。
自組織是自然（rán）界效率最高組織形態
樓老師通過蟻群、猴群、魚群等自然界（jiè）案例和思維邏（luó）輯圖，向大（dà）家展（zhǎn）現了（le）自然界當中普（pǔ）遍存在的（de）自然（rán）組織形態。這（zhè）種（zhǒng）基於動物性、血緣化本能而形成的雙層結構的組織形式由於其編（biān）製靈活、人員精幹、機動快速（sù）而戰鬥力強，是自然界當（dāng）中存在億萬年之久的（de）十分（fèn）高效的組織形態。
“自組織”普遍存在於自然和社會當中（zhōng）
樓老師意識（shí）到巨變環境下隻（zhī）有改變自己和組織形態（tài）才能應對上述不確定帶來的衝突，堅定地打破“組織的經營慣性，推動組（zǔ）織進行結構性（xìng）變革：推動.17c嫩嫩草色视频回歸自組織”。
新時代老板需要培養的是（shì）創業者
緊接著樓老師提出了自組織邊界缺陷（xiàn）的規模問題：由（yóu）於（yú）自（zì）然人都有（yǒu）一個人際關（guān）係的強關係限製，人（rén）際（jì）強關係的自然人數一般隻能維係九個人，最（zuì）多也不超過十五人。由此（cǐ）可以理解，企業組織關係的個體連接會受自組織邊（biān）界規模的限（xiàn）製，十五（wǔ）個自組織形成的規模顯然無法滿足企（qǐ）業的發（fā）展訴求，那麽該如何突破人際強關係去獲得更多的連接呢？
樓老（lǎo）師（shī）給出的答案是（shì）：創建創業共享平台，鼓勵自組（zǔ）織分子裂變！
自組織裂變自組織形成多中心（xīn）
創建.17c嫩嫩草色视频創（chuàng）業共享平台
樓老師給大家提出了一個新的方案：由自組（zǔ）織分裂（liè）出自組織—實現子代事業部的分子裂變。鼓勵創（chuàng）業（yè）體自身裂變出（chū）創業體事業部控（kòng）股的創業（yè）項目，形成新的“自組織（zhī）集群”，形成各個創業體裂變後的自中心和多中心，從而形成雙（shuāng）童（tóng）多層架構的（de）創業矩（jǔ）陣！
“.17c嫩嫩草色视频”推動自組織的本質初衷是為（wéi）了解決管理者的自主性和能動性，推（tuī）動管理（lǐ）者（zhě）從“要我做”到“我要做”轉變。在經營層麵的實質上也是一（yī）種平台化賦能的自主經營。在彼此聯結和（hé）資源共享的前提下實（shí）現從管理者向創業者轉變，通過（guò）搭建創業平台實現獨立核算、自負盈虧的創新經營模式。
.17c嫩嫩草色视频將眾多創業體結合於一個平台，進（jìn）行相互賦能，彼此協同，形成“創業共享平台”彼（bǐ）此賦能和奉獻的經（jīng）營機製。從而實現組織（zhī）經營（yíng）在組合方式、績效方式和賦（fù）能（néng）方（fāng）式（shì）上的徹底轉變（biàn），實現了企業從“授權”到（dào）“分權”，從完成授權指（zhǐ）令任務的“自（zì）控製”到分（fèn）權賦能的“自驅動”轉變，推動（dòng）組織效率得以在巨變環境下獲得最（zuì）大（dà）的釋放（fàng）。
“.17c嫩嫩草色视频”通過“回歸（guī）自組織”滿足了部分核心價值型員（yuán）工的創業訴求，從而拉近了優秀個體與卓越企業之（zhī）間（jiān）的認知鴻溝和（hé）價值對（duì）立，實現了個體價值和組織（zhī）價值的共同追（zhuī）求。組織關係逐漸由“雇傭關係”轉向現在的“協作關係”，“上下屬關係”逐（zhú）漸轉向“利益共同體”，從而（ér）實現“.17c嫩嫩草色视频”在巨變環境下的組織協（xié）同（tóng）和持續增長。
目前，“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”在以上（shàng）創新創業機製的運用下，先後在公司內部孵（fū）化出十一個創（chuàng）業體，還有五個創業體在持續組建推進中，估計將在今年上半（bàn）年陸續成立。
“.17c嫩嫩草色视频（tóng）創業共享平台”的事業部範本
“.17c嫩嫩草色视频創業共（gòng）享平台”創業體授牌成立（lì）大會
“.17c嫩嫩草色视频創業共享平台”創業機製及管（guǎn）理機（jī）製文（wén）件
.17c嫩嫩草色视频創（chuàng）業（yè）共（gòng）享（xiǎng）平（píng）台孵化實踐思維模（mó）型
“.17c嫩嫩草色视频”在具體運行創業體事業部機製上，明確將所有創業體定義為“.17c嫩嫩草色视频創業共享平台”的獨立事（shì）業部，明確所有創業體成立法（fǎ）人公司獨立（lì）運（yùn）行（háng），明確創業體負責人自動成為總經理（lǐ）和法人，明確（què）通過績（jì）效對賭的方式可以（yǐ）持續獲得股份權重，明確在業務線（xiàn）上（shàng）脫離（lí）於“.17c嫩嫩草色视频”原有業務板塊而挖掘新的業（yè）務空間。從而在控股母公司（sī）生態資源孵化下往上（shàng）進化，不斷在業（yè）務（wù）線（xiàn）上實現升級。
創業共享平台已成為“.17c嫩嫩草色视频”的（de）第二曲線
隨後，樓老師（shī）通過（guò）“法蘭克福隔空參展事件（jiàn）”，讓大家深刻意識到這種機製催生的巨大活力。“.17c嫩嫩草色视频”第三事業部在2020年2月疫情危（wēi）機（jī）下（xià），自主經營的員工責任意識被激活，在眾多不利環境下突破了傳（chuán）統層級和授權指（zhǐ）令，實現“自下而上”推（tuī）動後形成了緊密的團隊協作（zuò）關係。在眼看參展無（wú）望的絕（jué）境下竭盡所能，核心成員通過創新方式和遠（yuǎn）程視頻遙控的方式聘請德國慕尼黑工業大學的留學生全程參展（zhǎn），從而獲得了五年以來最好的參展效果，在疫情之年取得了驚人的成長性。
第三事業（yè）部在疫情之年創造驚人的業績增長
而這種轉變的背後實際上就是得益（yì）於自組織（事業部）機製所發揮的作用！通過組織變革，“.17c嫩嫩草色视频”在經曆十多（duō）年的實踐後，形（xíng）成了一種新的（de）組織（zhī）形態，這種組織形態在傳統管理（lǐ）認知中可能是一個“新物種”，但（dàn）它極有可能是數（shù）字化環境下一個組織需（xū）要思考（kǎo）和理解的方向（xiàng），是傳（chuán）統製造企業在（zài）數字化浪潮下無法回避的（de）組織探索。
激發人性之（zhī）美是組織最大的善
數字化環境下，社會的方方麵（miàn）麵發生著巨大的改變，信息（xī）傳（chuán）播的加快一定程度上（shàng）加速了組織成（chéng）員的認知迭代，組織內更多（duō）的個體成員都在思考（kǎo）自己如何（hé）獲得更（gèng）大價值和回報。
今天這樣的時代，作為組（zǔ）織和創業者本身也需要反問（wèn）自己：自己所需的一定是對象所求，人生而平等，你在創業路上實（shí）現的夢想（xiǎng），不就是千千萬萬個組（zǔ）織成員夢寢以求的夢想嗎（ma）？
傳統的組織管控方式是在組織內部設立（lì）更多規則來約束推動成（chéng）員更快完（wán）成交付的任務，但對於有創（chuàng）造性的（de）核心成（chéng）員來（lái）講，恰恰是（shì）更多的（de）規則限製了他們的能動性發揮，他們需（xū）要的是在某種既定規則下自（zì）己付出後能夠獲得的更多“剩（shèng）餘價值”。
當然從（cóng）經濟學的角度來講，組（zǔ）織成員之所以要進入企業（yè）工作是因為個體獨立參與市場交易的成本太高，也就是“科斯定理”中交易的雙方在彼此不信任（不斷（duàn）與陌生人打交道）的前提無法獲得最低成本。而組織搭建了創業平台（tái）後（解決（jué）相互信任後），任何優（yōu）秀的個（gè）體都會天然趨向（xiàng）於帶團隊“單（dān）幹”，從而激發自己呈現出前所未有（yǒu）的（de）活力和創造。
所以（yǐ）對於一（yī）個卓越的個體成員來講，在規則越少的公司裏麵他們的能動性才會發揮，他們個性化（huà）追求與一個（gè）規範組織的規範管理是（shì）存在天然抵觸的。
如何既滿足個體的張揚又獲得組織的活力（lì），讓兩者契合後（hòu）走向協同（tóng），是這個時代的（de）經（jīng）營者不得（dé）不麵對的難題和考題！
優秀管理者一旦脫離原來的管理角色，進入到創業者角色（sè）後，在（zài）自己投入資金占有股份後，那種創（chuàng）業（yè）的使（shǐ）命就嵌入他們的骨子裏，內在的驅（qū）動一旦（dàn）產生，其噴薄而出（chū）的力量就（jiù）可想而知。
最後（hòu）樓老師也提到了（le）子女傳承問題的思考和建議，他認為任何一個人都帶（dài）有天然的稟賦，子女也不例外（wài）：一（yī）旦獲（huò）得就不願放（fàng）棄、滿了就不會珍惜，有本事不差我給他、沒本事給他也溢出。所（suǒ）以樓老師早在十多年前（qián）就持續影響子（zǐ）女認識（shí）財富的精神性（xìng）：我的就是我的，你（nǐ）的需（xū）要你自己去創造。在我們離開這個世界（jiè）的時候如果還（hái）有財富剩餘，剩餘財富我們會捐給大學（xué），還給社會。
最後樓老師針對上（shàng）述組織變革提出了管理（lǐ）者角色的重新定位，他認為傳統經營者和管理者如果還在堅持沿用以前的老經驗、老方式，那（nà）就離淘汰不遠了！樓老師也再次提（tí）醒大家，麵對不同（tóng）的（de）價值（zhí）個體，管（guǎn）理者首先需要改變（biàn）的就是自己：
