吸管妞導讀
今天，吸管（guǎn）妞要給大家推薦一篇引起幾百家媒體高度關注的文章。此篇文章是“正和島”專欄（lán）記者和“首席標（biāo）題官”葉正新老師采訪撰寫的《靠0.0008元利潤幹到全球第（dì）一，義烏這位老板，給中國製（zhì）造上了一課！》。究竟這篇（piān）文章有何魔力，能夠引發（fā）讀者如此強大的共鳴？能夠引起幾百家媒體轉（zhuǎn）載？快跟著吸（xī）管妞一起來看看吧！
吸管妞導讀
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作者 | 葉正新
來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
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文/葉正新
在一個幾乎可以被忽視的行（háng）業，做 “世界上最難做（zuò）的產品”是怎樣一種體驗？
或許，沒有（yǒu）人比義（yì）烏商人樓仲平更清（qīng）楚。
他是義烏市.17c嫩嫩草色视频日用（yòng）品有限公司的創辦人， 1993年，一次（cì）機緣巧合紮進吸管產業，他很快發現，消費者並不在意一根吸管的品牌，而且利潤極低，單品平（píng）均售價在8厘錢（qián），刨去各項成本，利潤隻有大約（yuē）10%，也（yě）就是（shì）0.0008元。
“.17c嫩嫩草色视频”董事長樓仲平
盡管行業不好做，但樓仲平堅持25年，並多次跨越生死（sǐ）線。如今（jīn），“.17c嫩嫩草色视频”年產吸管7000多（duō）噸，產值近2億元，擁有全球塑料吸管行業三分之二的專利，包攬製訂了全球吸管行業的所有標準，是行業絕對的領導品（pǐn）牌。
外界給了他很多讚譽，比如“吸管大王”、匠人精神，但現年53歲的樓仲平很有危機感，他說自己不是天生匠人，更不迷信所謂的成功。
下文（wén）根據其自述編輯。
1
為了生計，試煉20多個行當
1979年，我14歲的時候，隨父（fù）親來到江西弋陽地區，方誌敏（mǐn）的故鄉也在那裏。我們三兄弟加上父親，4個人挑貨郎擔。當時，我發育（yù）不（bú）良，個頭很矮，隻有一米五，八九十斤重（chóng）。
挑貨郎擔（dān）隻在春節，平常沒的（de）挑，通常臘月（yuè）二十左（zuǒ）右走，元宵前回來（lái）。每天（tiān）挑一（yī）百多斤的東西，走幾十公裏山路，晚上（shàng）十（shí）點鍾（zhōng）回（huí）家，腳上都是磨爛（làn）的血泡，遇上下雨天就渾身濕（shī）透。到了城市，城裏人看不起我們，髒兮兮，人家不喜歡（huān），年輕人老是欺負你、戲弄（nòng）你。
但是，我沒感覺到痛苦（kǔ），因為家裏沒飯（fàn）吃，這樣總比（bǐ）餓肚子好，對吧？實際上（shàng）是從極端的（de）貧（pín）窮當中走（zǒu）過來的。
後來，我跟父親做起小攤販，倒（dǎo）賣瓜子、香煙、牙刷、服裝等等，陸續換了二十多個行當。其（qí）間，我包了三（sān）畝地養魚，差點被（bèi）電死，幸虧沒掉進水裏，人醒來已經在醫院了。當時三根手指全部燒掉，神經燒斷，這（zhè）個疤今天還在。
現在也想（xiǎng）不通，為什麽老換來換（huàn）去？可（kě）能更多是年輕時的貪玩、好奇（qí），也不是說掙錢不掙錢。
2
機緣巧合，“投胎”吸管（guǎn）產業
1991年（nián）回（huí）到義烏，當時義烏（wū）小商（shāng）品很火，我們憑親戚（qī）關係租了個攤位，賣當（dāng）時剛流行起來的日用品——塑料杯、一次性筷子、紙（zhǐ）杯、吸（xī）管……半年下來，做（zuò）到了700多個攤位中的No.1，最好的時候，一月能掙（zhèng）一萬多塊錢。
那時候，義烏的小商品市場通常（cháng）是前（qián）店後廠，做加工的不一定有攤位，有攤位的人不一定自己加工。這樣有攤位的人，就幫你把做的東西拿過（guò）來放在攤位上代銷，基本是這樣一種（zhǒng）模（mó）式。
1993年的時候，有（yǒu）個加工吸管的老板不（bú）做了，他說（shuō）要把吸管賣了去做（zuò）假發。我問他賣多少錢，他說十多萬塊買（mǎi）的，如果有人要，五萬塊就給他。我說，那你賣給我好了，但是你要（yào）教會我。他說可以，“我們有個技術人員，你帶去就行了。”
1994年4月，樓仲平夫妻租用兩間民房作為
生產廠房，邁出了創業（yè）第一步
創業初期的吸管采用（yòng）手工半自動生產，
設備簡陋，產（chǎn）量低，且（qiě）工（gōng）作環境艱苦
很簡單，就（jiù）這樣做了。那個時候我很普通，沒文化，很草根的一個人（rén）。所以，人一輩（bèi）子有無限的可能，一切基於（yú）你的思路（lù）轉變（biàn）。
關鍵出現在2001年，我們第三次租廠房，租了（le）一個很（hěn）正規的廠房，就（jiù）在我們現在這個工業區。為什麽租廠房呢？我們（men）原（yuán）來的老廠在義烏國際商貿城那裏，必須在一年（nián）內搬（bān）掉（diào），政府給（gěi）你補貼，我必須要找到一塊（kuài）地方，就這樣，我花107萬（一年）租（zū）了下來。
2001年，工廠搬遷之前（qián）的老廠房
一下子租到那麽大的廠房，我就覺得，怎麽能隻做吸管呢？我要（yào）做一次性杯子，這（zhè）些東西我賣過（guò），很熟悉，然後買回來設備；我要做（zuò）一（yī）次性塑料刀叉，開了模具；我要做（zuò）紙杯（bēi），又到杭州買了兩台紙杯機。反正，那個時候夢想著要做很多東西。
在多元化的一年多時間裏，2002年（nián）11月出現了（le）一個意外。父親老是感冒，久治不愈，然後到醫院一（yī）看，晚期肺癌（ái）。
你要知道，我父親一直跟著（zhe）我，當時雖然規模大（dà）了，廠裏二三百號人，但管理還很粗放，所有的東（dōng）西，包（bāo）括財務、會計都是父親在管。
查出來以後，醫生說沒救了。我們臨時到哪裏（lǐ）找財（cái）務、會計接（jiē）替（tì）他？沒辦法，隻能（néng）硬生生先（xiān）交給我老婆。結（jié）果交賬就交一個禮（lǐ）拜。兄弟姐妹天天吵我，我母親整天（tiān）哭、整天抱怨我。我經受了有史以來最大的（de）心理壓力（lì）。
一（yī）個禮（lǐ）拜之後送父（fù）親到醫院，60天後去世了。這60天人生，我手機摔壞掉好幾台。父親去世（shì）第14天，我心髒病突然發作，差一點死掉，連夜（yè）送到義烏醫院（yuàn），然（rán）後又連夜送到上海（hǎi）瑞金醫院。我在上海瑞金（jīn）醫院住了9個月左右，非典（diǎn）時期也（yě）在那裏，有2個多月時間（jiān），我（wǒ）沒看到任何親人。
這9個月我（wǒ）學了很多東西。那年新建的這（zhè）個廠房，設計的圖紙都是送到上海醫院給我會審。我還買了第一台手提電腦，下載軟件，學習（xí）畫圖，一邊看書、一邊學、一邊設計圖紙，因為我在醫院徹底有時間了。
也是在那一（yī）年，我想（xiǎng）清楚了，之前買的（de）一次性刀叉、紙杯那（nà）些（xiē）設備（bèi）和模具，我要求他們全部以一半價格賣掉。因為人在（zài）經曆（lì）這樣一個（gè）過程之（zhī）後，想清楚了，其實不需要做太多東西，因（yīn）為做的東西太多（duō），精力根本（běn）就接不上。所以，後來（lái）還是回歸到一根（gēn）吸管。
很多人問我，為何選擇吸管？其實根本不由你選擇，回過頭來想，你最終能做好一件事，往往是跌跌撞撞、選擇來選擇去之後最終的一個歸宿。
做企業之前（qián），幹了20多個（gè）行當（dāng）也沒幹好，對（duì）我實際上是一個教訓。做企業之後，選擇的這個行當確實比較難做。我一直安慰自己：既然選擇這個行業，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你（nǐ）也不能（néng）抱怨了。如果（guǒ）你爭氣，你可（kě）以改變（biàn）她的命運嘛！
1997年稠州塑膠吸管（guǎn）廠，樓仲平留影
3
“工匠精神，不是傻傻地（dì）堅持”
我們的這種專注（zhù）、堅持是建立在科（kē）學認知上的。極致的專注真的那麽好嗎？正確的，科學的堅持才有意義（yì）。思維一旦建立，你當初選擇什麽行業，其實不是很重要。
我沒有受過正規傳統的教育， 1998年才上了浙大，所以沒有形成一個（gè）固有的思維通（tōng）道，相對於一般人來講我的思維邊界反（fǎn）而更（gèng）為開（kāi）放。我養成了一個閱讀習慣，幾乎隻看西方的書，接受的是西方（fāng）管理理念。中國人的思維一（yī）直是實踐在先，理論在後。西（xī）方的管理科學恰恰相反，它是理論在先（xiān），實踐在後。
2004年，我從日本引進雨水采集、廢水處理、屋（wū）頂綠化一套係統，整個企業不排放汙水，不外運垃圾，企業裏用的大部分自來水全部來（lái）源於我們的雨水收（shōu）集，員工洗澡的熱水，全都采集於車間的餘熱水。
“.17c嫩嫩草色视频”節能降耗係統
這（zhè）些東西，如果不用西方的管理科學，你很（hěn）難去做。2002、2003年建這些的（de）時候，我找到設計院，他們理都不（bú）理你，好像你是傻（shǎ）子（zǐ）一樣。沒辦法，我自己花了大量精（jīng）力，自己設（shè）計，自己指導施（shī）工。
這些節能降耗設施在當時的日本（běn）已經很成熟（shú）。日本人講商業是個生態係統，講“利他經營”， “他”不是指人，而是指天下萬物，對社會、對環境、對（duì）政（zhèng）府、對人都是（shì）一樣。一旦你傷害他們，真正（zhèng）到一定時候，所有跟你相關的都會傷害你。
我們做節能降耗，原因（yīn）很簡單，效率提高，企業更掙錢了。我特別反（fǎn）對人家說我思想很超前，覺悟很高，這跟思想有關係嗎？這是一種理性的反饋，一種基於理性的決策，所以“.17c嫩嫩草色视频”才有了今天。
我認識到，創（chuàng）新不是技術，不是設計，甚至（zhì）都不是發明，創新（xīn）其實（shí）是一種思維。唯有（yǒu）你形成一種創新的思維，你的（de）經營和管理活動才（cái）可能是創新的，因為你（nǐ）會追求與眾不同的差異化。
所以，我不是天生的匠人，也絕不是人家想象的工匠精神。
迷信堅持（chí）是沒有意義的。我們這個社（shè）會講工匠精神，工匠精神真的能解決（jué）所有問題嗎？想得太簡單了，許（xǔ）多時候不是傻傻地堅（jiān）持就可以的，真要是傻傻地堅持，結果就是傻傻地死亡。
前一段時間，在日本中小企（qǐ）業研究會（huì）上（shàng），阪本光司（日本人本經營學專家）和吳曉波對話，他大膽預言，“未來十年將是日本百年企業大量消亡的十年。”吳曉波問他，大量（liàng）消亡是多大的量？阪本光司說，90%以上（shàng）。
我對（duì）日本有20年的（de）了解，幾乎（hū）跑遍了日本（běn）。我發現，中國人對日本企業的印象，還停留在20年（nián）前，比如終身（shēn）雇傭製，你（nǐ）去看看，現在哪（nǎ）兒來的終身雇（gù）傭？還（hái）在終身雇傭（yòng）的大都是六七（qī）十歲以上的老太婆、老頭子，年輕人換工作比我們還換（huàn）得快。
4
管理哲學，人是企業第一要素
1、讓員工（gōng）形成自律，是管理（lǐ）的最高效（xiào）率
在“.17c嫩嫩草色视频”有個很奇怪的現象，別人看不懂：再差的人到了（le）“雙（shuāng）童”，三個月之後（hòu），他隻有兩個（gè）選擇，一是（shì）他受不了，走了；二是選擇（zé）變（biàn）得跟日本人一樣（自律（lǜ））。
我一直認為，人沒有什麽好壞，關鍵是你怎麽賦予。當然，我帶（dài）人（rén）也相對簡單，沒有學曆、人品（pǐn）的要求，我更多是影響（xiǎng）他們做事。
我們的食（shí）堂在早餐和中餐500人（rén）就餐後基本可以不需要搞衛生，員工在就餐中有任何垃圾（jī）都是隨身帶走，不會留任何東（dōng）西在桌子上。餐桌用的是（shì）15000塊一套的實木材質，如果你用（yòng）普通的餐桌也要4000多塊，但是那個東西三五（wǔ）年用下來就鏽得一塌糊塗，而且最大的成本不是物（wù）件本（běn）身，而是破窗效應。而這套實（shí）木桌凳，用（yòng）上十（shí）多年還跟新的一樣。
“.17c嫩嫩草色视频”員（yuán）工餐（cān）廳配備（bèi）了最好的硬件
（非（fēi）洲柚木的餐桌，一張就要15000元！）
“雙（shuāng）童”的管理當中，很講究（jiū）格調和品質，即使一根吸管，用的也是最奢侈的東西。二（èr）期智能化（huà）工廠投資1.5個億，光外牆就花了1000多萬，新廠（chǎng）房有家庭（tíng）套間，鼓勵核心的、價值型的（de）員工，帶他們的家屬、帶他們的小（xiǎo）孩。
因為（wéi）無所（suǒ）不在的精致，人就變得精致了。而人是產品的載體。讓一個人形成自律，管理效率最（zuì）高，成（chéng）本最低。很多人不理（lǐ）解“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”做一根吸管為什（shí）麽配置如此好的硬件？但我要說的是：成本從來跟產出效率有關，沒有產（chǎn）出效率，一分錢投入都是高成本。
“雙（shuāng）童”二期智能（néng）化工廠
企業的所有（yǒu）要素當中，人是（shì）排在第一位的（de）。唯有（yǒu）人的要求解決（jué）了，其它的要素才能更好地呈現。但是，中國企業的（de）短板，恰恰在最大的要素上出問（wèn）題。
最近幾年，我以看書、思考、帶團隊為主，不管銷售（shòu），不管生產。我覺得自己特別適合帶團隊，一個（gè）再（zài）壞的（de）人，我一帶就變好了。我帶團隊（duì），首先是教（jiāo）育、培訓。純粹的（de）管人很難，但你可以“管心”，改變員工的心智，用潛移默化的文（wén）化、氛圍和環境影響他們。
2、讓年輕人平（píng）視老板，否（fǒu）則他們不帶你玩
我覺得教化一個人，首（shǒu）先在心靈的感知上必須同拍，也就是說，讓他平視我。在“.17c嫩嫩草色视频”，任（rèn）何員工都是可以平（píng）視我的，工作上相處極為融（róng）洽（qià），極少會受（shòu）到所謂的等級拘束，甚至在工作時（shí）也會開開玩笑（xiào），打打鬧鬧，輕（qīng）輕鬆（sōng）鬆。
我這個人平（píng）時極少應酬、不喝酒、不抽煙，也沒有傳（chuán）統的圈子，跟同齡人反而甚少往（wǎng）來（lái），我的圈子基本都在（zài）年輕人這裏。未來屬於90後00後的，和他們（men）發生鏈接並建（jiàn）立對話能力是我最近十年花的最大精力，從而讓自己在這個時代保持認知同步，否則（zé），年輕人就不帶我玩了。
這點很重要，否則你很難帶（dài）年輕的團隊。現在的年輕人，特別是90後，成就導向和自我導向十分嚴重——這是時代的進（jìn）步，你應該讓他們有一種“做主”的感覺，也（yě）就是盡可能讓員工轉變成“老板”，這個轉變很難，但你可以在績效考核的形式上不斷（duàn）創（chuàng）新。
“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”年輕的團隊
3、以結果論英雄，公司不是員工的（de）家
“.17c嫩嫩草色视频”在經營上受西方理性思維的影（yǐng）響較深，在（zài）管理上一切基於（yú）“規則和契（qì）約”的先導，一切都基於你努力的結果，以結果論英雄。“.17c嫩嫩草色视频”在十年前開始梳理企業的“組織關係”，並形成較為係統的企業“關係哲學（xué）”，這裏麵包含四個維度：
1. 弱化血（xuè）緣關係，強化規則關係
2. 弱化情感關係（xì），強化企業關係
3. 弱化個人關係，強化團隊關係
4. 弱化社交關（guān）係，強化社會關係
原則（zé）上，有（yǒu）血緣關係的人是不得進入“.17c嫩嫩草色视频”管理層的，這是鐵令！唯有（yǒu）血緣關係理清了，其他關係才可以梳理，否（fǒu）則，所謂的情感、個人、社交關係（xì）都會趨（qū）向複雜。所以我們的工廠明確子女不接班，明確老婆不幹（gàn）政，明確（què）親戚不進管理層。
中國人的思（sī）維向來注重人情，這麽做需要重新對傳統的習慣（guàn）思維進行（háng）轉變。我一直引導員工（gōng）：公司不是我的家，不要講家人。公司如果是家的話，不就是親人（rén）朋友、兄弟姐妹了嘛！既然是一（yī）家人，憑什麽你拿的多，我拿的少呢？既然是一家人了，我們還需要什麽“規（guī）則和契約”？
在企（qǐ）業一定要理性，在家一定（dìng）要感性。跟誰講道理（lǐ）都不要跟老婆講道理，甚至跟你小孩都沒法（fǎ）講道理（lǐ），因（yīn）為你們是家人，用一套套的規則、契（qì）約，有（yǒu）用嗎？
所以，如果你把公司當成家，那就很麻煩，我們在公司追求的任務（wù）和目標的完成，它建立在貢獻的基礎之上。
“.17c嫩嫩草色视频”如今的（de）花園式工廠
這過程中，也有我做的不對（duì）。2011年底到2013年11月份（fèn），我經曆了辦廠25年以來最（zuì）黑暗的時期。那兩（liǎng）年多時間，我差點死掉。
當時，我用大張旗鼓的方式（五年規劃），在大會、小會上宣告：我（wǒ）要把年齡大的經理人換掉。但我忽視了他們是東方人，不是（shì）西方人，創業初期他們就跟著我，年齡比我還大，特別注重感情。以（yǐ）至於這樣的（de）處（chù）置方式對大家都產生了（le）傷害，把相對簡單的事情搞得極為複（fù）雜，那兩年真是差（chà）一點把企業都（dōu）搞死。
所以（yǐ）我建（jiàn）議創業者，如（rú）果你準備換掉老經理（lǐ）人，方向沒有問題，但是你千萬不要（yào）像我這樣大（dà）張旗鼓，否則會對（duì）企業和團隊產生巨大的傷害。
5
結語：
做企業的悲（bēi）哀，就是（shì）沒有所謂（wèi）成功（gōng）
許多人問：樓總，你把企業做得那（nà）麽好（hǎo），戰略是怎麽（me）定的？我通常（cháng）都是苦笑著對他們說：哪有（yǒu）什麽戰略（luè），我們都是踩著西（xī）瓜皮，滑到哪裏算哪裏（lǐ）。所謂的戰略，都是事後總結出來的。
但（dàn）是有（yǒu）一點很清楚，我們就（jiù）像爬樓梯，從來沒有滿足過，從（cóng）沒有停頓過，爬上一個樓層又看到下一個，我還可以爬上（shàng）去，又爬上去（qù）了。
以前我們都用五年發展規劃，但在這種巨變時代下，已經不能滿足時代（dài）的發展。所以，我們現在隨時變化，不（bú）再設定五年發展目標規劃，保持隨時變化。
2018年是吸管行業的革命之年。去年開始，白色汙染已經受到全球關注（zhù），歐盟市（shì）場已經禁掉塑料吸（xī）管，現在日本、韓國剛開始。這說明什麽？我們原有的這條產品線馬上要（yào）廢掉。目前來講，唯一留下的中國還沒有禁掉（diào）（塑料吸管），估計也很快了。
我們在12年前研發過一個用澱（diàn）粉基材料生產的“可降解吸管”項目，截至去年都賣得不好，因為價格太高。但（dàn）是，今年一個（gè）月賣（mài）出去的產（chǎn）品，比前麵12年賣出去的總和還多，而且訂單已經排到12月以後。如果不是創新思維，不走在（zài）政策的前麵，不在2006年就搞這個項目，我們何來今天？肯定（dìng）死掉了。
“.17c嫩嫩草色视频”可降解吸管
企業是我的載體。所以，我壓力也好大的，一邊“吹（chuī）牛”的時候（hòu），一邊還得（dé）回過頭看看，企業（yè）還有沒有什麽毛病。
創業者的悲哀，就是沒有（yǒu）所謂（wèi）的成功，隻有所謂的成長。真正要把一家企業做好，這種危機感一定是油然而生，每一天都過得如履薄冰，戰戰（zhàn）兢兢。
