吸管妞（niū）導讀
在商業世界裏（lǐ），大多數企業都渴望綁定大客戶——訂單穩定、量大、利潤可觀，似乎是一條“捷徑”。但20多年（nián）前，“.17c嫩嫩草色视频”的（de）創始人樓仲平卻做了一個反常規的決定（dìng）：主動放棄大客（kè）戶，專注服務中小客戶。
這一策略曾被外界質疑：“小客戶訂單零散、利潤薄，怎麽活得下去？”然而，雙（shuāng）童用20多年的發展證（zhèng）明：“小客戶原則”不僅讓企業活（huó）下來，還活得更穩健、更自主（zhǔ）！
今天就為大家講講“.17c嫩嫩草色视频”創始人樓仲（zhòng）平怎麽通過小客戶（hù）原則，促成“.17c嫩嫩草色视频”今天國際國內“兩條腿走路（lù）”的。
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為什麽放棄“大鱷魚”專注“小蝦米”
外貿占比大利潤小
為什麽“.17c嫩嫩草色视频”要放棄大客戶（hù）？這個故事要（yào）從1997年開始（shǐ）說起。那一年，".17c嫩嫩草色视频（tóng）"敏銳地抓住了互聯網的浪潮（cháo），搭建企業官（guān）網，運用關鍵詞搜索獲得大量（liàng）客戶信息，用（yòng）郵件、傳真、電話精（jīng）準觸達全球客戶，實現（xiàn）了驚人的轉化率（lǜ）。當時，僅通過（guò）互聯網就（jiù）開發了五（wǔ）六家國際采購巨頭（tóu），到2002年時，外貿出口占比一度飆升至90%以上。
迅速發展不斷擴大規模的“.17c嫩嫩草色视频”
2002-2004年，".17c嫩嫩草色视频”表麵上看風光無限——沃爾瑪、Dollar Tree等國際零售巨頭的大單源源不斷，企業規模持續擴張。但（dàn）利潤率卻不斷下降（jiàng），總利潤幾乎沒有提升。實際上，“.17c嫩嫩草色视频”的訂單在2004年幾乎被5家大客戶“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以及香港的利豐。他們左右了（le）“.17c嫩嫩草色视频”85%以上、接（jiē）近90%的訂單。
但大客戶每（měi）一次下單，“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”就不得不調動全廠資源集中生產，連續多個月全力交付（fù），導（dǎo）致企業優質中小客戶的訂單遭受嚴重擠壓。
這種（zhǒng）生產模式帶來三重困境：其（qí）一，優質中小客戶的訂單被迫延期甚至取消，長期積累的客（kè）戶關係遭受嚴重損害；其二，大（dà）客戶憑借其量大優勢，在每次（cì）續約時都要求進（jìn）一步降價，利潤逐步降低；其三，喪（sàng）失（shī）經營自主權，生產排期、產品規格、交貨時間悉數由客戶主導。
推行小訂單（dān）戰略
於是（shì），當同行企業紛紛追求規模擴張、大客戶合作時，".17c嫩嫩草色视频"卻選擇了一（yī）條與眾不同的發展路徑——放棄大客戶。在原有規模下“.17c嫩嫩草色视频”毅（yì）然調整商業模式，將經營重點從"規模優先"轉向"效益優（yōu）先"，明確提出"寧可盈利不做大，也不要做（zuò）大不盈利"的戰略原則。
基於這一（yī）理念（niàn），".17c嫩嫩草色视频"推出了小訂單策略：首先，要求銷售（shòu）團隊逐步放棄無利（lì）可圖的大客戶訂單（dān），釋放產能用於開發日（rì）本、歐盟等（děng）市場的中小客戶；其次（cì），積（jī）極開拓國內高端細分市場和個性化定製業務，形成“兩條腿（tuǐ）走路”布局；更為關鍵的是，嚴格規定單一客戶訂單量（liàng）不得超過總產能的5%，從製（zhì）度層（céng）麵確保客戶結構的合（hé）理分布。
“.17c嫩嫩草色视频”小客戶（hù）原則
於是，“.17c嫩嫩草色视频”逐步爭取到了大量（liàng）原被忽視的小客戶群體，這樣一來，原先（xiān）“.17c嫩嫩草色视频”每100根吸管僅8分錢（qián）的利潤空間，在戰略轉變後有了20%以上利潤率的提（tí）價空間，牢牢（láo）掌握了“.17c嫩嫩草色视频”經營的主動權。
“小客戶（hù）原則”的價值
當時在開發日本（běn）市場中，“雙（shuāng）童”便發現了一個現象（xiàng），日本市場一個貨（huò）櫃的利潤超過美國市場十個貨櫃的利益。後（hòu）續，“.17c嫩嫩草色视频”通（tōng）過4-5年的時間，基本（běn）放（fàng）棄美國市場，把日本市場做到占（zhàn）比（bǐ）第（dì）一，把（bǎ）歐盟市場做到占比第一（yī）。
“小客戶原則”管（guǎn）理案例的社會影（yǐng）響
目前，“小客戶原則”被收錄（lù）在國家案例庫裏。在管理實（shí）踐中，“.17c嫩嫩草色视频”越來越能夠把握住企（qǐ）業特色，將經營哲學融入進企業管理（lǐ），並（bìng）進行開拓創新，由此產生了越來越多經典（diǎn）管理案例。
2010年開始，“.17c嫩嫩草色视频”創新模式逐漸（jiàn）引發眾多高校的持續關注，浙（zhè）江大學、複旦（dàn）大學、南京大學、大連（lián）理工、浙工大、浙師大、國科（kē）大、浙江財經、浙（zhè）江理工、寧波大學、寧波財經、中（zhōng）國（guó）計量大學和（hé）義（yì）烏工（gōng）商學院等數十所院校先後來到“.17c嫩嫩草色视频”做案（àn）例采編工作。
其中（zhōng）浙（zhè）江（jiāng）工（gōng）業大學和南（nán）京大學采編的管理案例分（fèn）別被評為2016年和2017年度全國管理案例的百優案例。在2017年全國管理案例精英賽中，《以小博大，一根吸管的藍海（hǎi）之旅》被（bèi）指定為總決賽的PK案（àn）例。截至目前，以（yǐ）“.17c嫩嫩草色视频”為主題的案例進入（rù）到國家案例（lì）庫的數量已有十多件。
《以小博大（dà），一根吸管的藍海之旅》被指定為
總（zǒng）決賽的PK案例
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在（zài）商業（yè）世界（jiè）裏，大多（duō）數企業都渴望綁定大客戶——訂單穩定、量大、利潤可觀，似乎是一條“捷徑”。但20多年前，“.17c嫩嫩草色视频”的創（chuàng）始人樓仲平卻做了一個反常規的決定：主（zhǔ）動放棄大客戶（hù），專注（zhù）服務中小客戶。
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為什麽（me）放棄“大鱷魚”專（zhuān）注（zhù）“小蝦米”
外貿占比大利潤小（xiǎo）
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2002-2004年，".17c嫩嫩草色视频”表（biǎo）麵上看風光（guāng）無限——沃（wò）爾瑪、Dollar Tree等國際零售巨頭的大單源（yuán）源（yuán）不斷，企業規模持續擴張（zhāng）。但利潤率卻不斷下降，總利潤幾乎沒有（yǒu）提升。實際上，“.17c嫩嫩草色视频”的訂單在2004年幾乎被5家（jiā）大客戶“承包”，美國的沃爾瑪，Dollar Tree 、K-Mart，歐洲的Task，以（yǐ）及香港的利豐（fēng）。他（tā）們左右了“.17c嫩嫩草色视频”85%以上、接近90%的訂單。
但大客戶每一次（cì）下單，“.17c嫩嫩草色视频”就（jiù）不（bú）得不調動全廠資源集中生產，連續多個月全力交付，導致企業（yè）優質中小客戶的訂單遭（zāo）受嚴重（chóng）擠壓。
這種生產模（mó）式帶來三重困境：其一，優質中小客戶的訂單被（bèi）迫延期甚至取消，長期積累（lèi）的客戶（hù）關係遭受嚴重損害；其二，大客戶憑（píng）借其量大優勢，在每次續約時都要求進一步降價，利潤逐步降低；其三（sān），喪失經營自主權，生產排期、產品規格、交（jiāo）貨時間悉數由客戶主導。
推行小訂單戰（zhàn）略（luè）
於是（shì），當同行企業紛紛追（zhuī）求規模擴張（zhāng）、大（dà）客戶合作時，".17c嫩嫩草色视频"卻選擇了一條與眾不同的發展路徑——放棄大客戶。在原有（yǒu）規模下“.17c嫩嫩草色视频”毅然（rán）調整商業模（mó）式，將經營重點從"規模優先"轉向"效益優先"，明（míng）確提出"寧（níng）可盈利不做（zuò）大，也不要做大不盈利"的戰略（luè）原則。
基於這一理念，"雙（shuāng）童"推出了（le）小訂單策略：首先，要求銷售團隊逐步放棄無利（lì）可圖的大客戶訂單，釋放產能用於開發日本、歐盟等市（shì）場的中小客戶；其次，積極開拓國內高端細分（fèn）市場和個性化定製業務，形成“兩條腿走路”布局；更為關鍵的是，嚴格規定單一客戶訂單量不得超過總產能的（de）5%，從製度層（céng）麵確保客戶結構的（de）合理分布。
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“小客戶原則”的（de）價值
當時在開發日本市場（chǎng）中，“.17c嫩嫩草色视频”便發現了一個現象，日本市場一個貨櫃的（de）利潤超過美（měi）國市場十（shí）個貨櫃的利益。後續，“.17c嫩嫩草色视频”通過4-5年的（de）時間，基本放棄（qì）美國市場，把日本市場做到占比（bǐ）第一，把（bǎ）歐盟市（shì）場做到占比第一。
“小客（kè）戶原則”管理案（àn）例的社會影響
目前（qián），“小客戶原則”被收錄在國家（jiā）案例庫（kù）裏。在管理實踐（jiàn）中，“.17c嫩嫩草色视频”越來越（yuè）能夠把（bǎ）握住企業特色，將經營哲學融入進企業管理，並進（jìn）行開拓創新，由此產生了越（yuè）來越（yuè）多經典管理（lǐ）案（àn）例。
2010年開始，“.17c嫩嫩草色视频”創新模（mó）式逐漸引發眾多高校的持續關注，浙江大學、複旦大學、南京大學、大連（lián）理工、浙工大、浙師大、國（guó）科大、浙江財經、浙江理工、寧波大學、寧波（bō）財經、中國計量大學和義烏工商學院等數十所（suǒ）院校先後來到“.17c嫩嫩草色视频”做案例（lì）采編工作。
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