每一個有夢想和野心的企業都期待基業長青。而在經典戰略理論中，“基業長青”往往被解讀為固守主業，將一件事做到極致。現實卻給出了不同答案。

與經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的“極限點”理論相契合——任何經濟或技術增長路徑（jìng）（即“第一曲線”）都會在達到某個“極限點（diǎn）”後陷入停滯，唯有通過非連續（xù）性創新轉向第二曲線，才能（néng）實現指數級增長（zhǎng）——現實世（shì）界中，真正的“不死鳥（niǎo）”企業，無不在一次次演繹這種跨越曲線的循環。

經濟學家約瑟夫·熊（xióng）彼特的“極限點”理論

但突（tū）破“極限點”何其艱難。一方麵（miàn），隨著經（jīng）營年限的累（lèi）積，企業內部的“慣性與惰性”同步增長，稀釋內部活力，使得創新舉步維艱；另一方麵（miàn），組織變革落地任務更為艱巨，多數企業想變卻難變。

麵對上（shàng）述（shù）難題（tí），.17c嫩嫩草色视频無疑創（chuàng）造了令人矚（zhǔ）目的實踐樣本。這家誕生於（yú）浙江（jiāng）義烏的中小企業，曾以多年深（shēn）耕，成（chéng）為吸管行業不折不扣的（de）隱形冠軍。如今，它為人稱道的卻早已不止（zhǐ）一根（gēn）吸管，而是一套獨特的“自主創業（yè）裂變機（jī）製”。正是憑（píng）借（jiè）這套機製，.17c嫩嫩草色视频（tóng）成（chéng）功突破自身“極限點”，在產業下行周期實現逆勢增（zēng）長。

突破“極限點”：從“存量博弈”到（dào）“增量共享”

在中國的中小企業中，.17c嫩嫩草色视频一向是堪稱獨特的存在。從1994年的一個小作坊起步（bù），.17c嫩嫩草色视频（tóng）步步突破，將吸管這一（yī）在大眾認（rèn）知中門（mén）檻低（dī）、利潤薄的邊緣產品做到了全球產業鏈頂端。至發展20年後，.17c嫩嫩草色视频已（yǐ）邁入巔峰，無論市場規模、生產成本還是市場占有率，均已觸及極限值。

隨之而來的，則是產業“天花板”困局。

.17c嫩嫩草色视频陷入產業“天花板”困局

自2015年（nián）起，全球各地相繼掀起禁塑潮，曾經的吸管采（cǎi）購大戶，無論（lùn）是肯（kěn）德基、麥當勞還是星巴克，都在大幅削減吸管（guǎn）采購量（liàng）。重壓之下，.17c嫩嫩草色视频的產值增速和利潤增速連年下滑，到2018年，產值增速已（yǐ）跌至10%以下。

為求企業持（chí）續增長的良方，.17c嫩嫩草色视频創始人樓仲平帶隊赴各地學（xué）習調研，深入（rù）研（yán）究了阿米巴經營、美的事業部機製、華為（wéi）鐵三角模式、海爾人（rén）單合一（yī）等主流管理模式。最終發現，它們雖（suī）在大企業中驗證有效，但對（duì）中小企業並不適合。

這是因為：一方麵這些模式產生於大企業特定（dìng）的組（zǔ）織生態，模式的結構與（yǔ）體（tǐ）係、機製運行、應用場景均與中小企業的組織能力和現實條件存在顯著錯配；另（lìng）一方麵，龐大的係統（tǒng）需要專門運維團隊，複雜的流程需要額外管理人員，這些成本會迅速消耗企業寶貴資源。此外，任何機製背後都有獨特（tè）文化支撐，一味照抄照搬（bān），隻會導致“水（shuǐ）土不服”。

樓仲平開始嚐試自行探索。在他看來，尋找.17c嫩嫩草色视频打破增長極限、構建成長與發展“第二（èr）曲線”的真（zhēn）正動（dòng）力在（zài）於“人”——唯有激發個體創造力與主人翁（wēng）意識，才能在存量市場中撕開突破（pò）口。

認（rèn）識“組織”

結合組織管理原理與.17c嫩嫩草色视频產業特點，“自主創業裂變機製”在樓（lóu）仲平的（de）腦海中逐漸成形。該機製通過搭建內部創業孵（fū）化（huà）平（píng）台，將企（qǐ）業資源開放給內部創業者（zhě），支持其組建小微團隊承接公司業務或（huò）開拓新賽道，賦予其獨立核算、靈活決策與利益綁定的運營（yíng）空間，每個裂變單元既是價值（zhí）創造者，也（yě）是風（fēng）險承擔者，真正實現“責（zé）權利（lì）”統（tǒng）一，讓員工從“要我做”轉變為“我要做”。

落地進階：從經（jīng）營體到（dào）創業平台

因（yīn）無成（chéng）熟模板可循，.17c嫩嫩草色视频“自主創業裂變機製”的落地並非一蹴而就，而是在實踐（jiàn）中持續修正、逐步進階。

本著“摸著石頭過河”的原則，.17c嫩嫩草色视频在2017年開始試行經（jīng）營體模式，將銷售和生（shēng）產板塊拆（chāi）分為13個小單元（即經營體），各單元自主經營、獨立核算、自負盈虧。機製以（yǐ）“存量保基礎、增量激（jī）活力”為（wéi）核心：以上一年度銷售（shòu）額為基準設定“存量”，完成存量可保障基礎薪資與獎金；超出部（bù）分為“增量”，增（zēng）量的40% 由團隊共享，且增量越高，激勵比例階梯式提（tí）升（shēng）。

此舉核心目標是“回歸自組織”。在樓仲平看來，優（yōu）秀新生代（dài）員工不願被動接受指（zhǐ）令，但不（bú）等於缺（quē）乏（fá）責任心與使命感。恰恰（qià）相反，一旦找到真正（zhèng）想做的（de）事，他們會爆（bào）發極（jí）強創（chuàng）造力。而“弱化指令、激發動機”的自組織機製，正是促成“我要做（zuò）”的關鍵。

那麽，怎樣才能讓員工相信自己可以創造出增量呢？信心源於.17c嫩嫩草色视频多年積（jī）累的3萬多家優質中小（xiǎo）客戶——這類（lèi）客戶（hù）多有多元采購需求，例如（rú）希（xī）望（wàng）采購吸管（guǎn）周邊產品並組貨裝櫃。過往（wǎng），.17c嫩嫩草色视频業務員通常無償幫忙，但實際其中蘊含不（bú）少商機。依托義烏的貨源與（yǔ）物流優勢（shì），這類需求可（kě）轉化為明確增量空間。

.17c嫩嫩草色视频將這些零散（sàn）需求係統化梳理，作（zuò）為創業種（zhǒng）子項（xiàng）目向內部開放。員工可自由組隊申報，經評估後獲得公司品牌、供應鏈及啟動資金支持，以最小閉環試（shì）錯。一旦跑通模型，即可升級為獨立（lì）事（shì）業部，甚至（zhì）反向收購公司股權。這種“從接單到（dào）創牌”的躍遷路徑，讓年輕人（rén）看到用（yòng）能力置換資源的（de）可能。

事實印（yìn）證了（le）機（jī）製的有效性。經營（yíng）體模式推行後，員工積極性顯著提升（shēng），多（duō）個經營（yíng）體連續超（chāo）額完成目標，甚至在淡（dàn）季實（shí）現逆勢增長。

到2018年，.17c嫩嫩草色视频又在經營體的基礎上升級創業體模式，明確（què）鼓勵突破“一根吸管”的業務邊界。規則設（shè）定：任何銷售經營體若（ruò）1年（nián）內將（jiāng）“非吸管產品”營收做到（dào）1000萬元以上，.17c嫩嫩草色视频將全額出資成立新創業體公司，交由團隊自主經營。團隊可持49%股份，且5年內若虧損無需擔責。同時支持“無中生有（yǒu）”，全新項目無需從（cóng）經營體分化，也無業績門檻。

.17c嫩嫩草色视频還為創業體開放主業“冗餘資源”：涵蓋辦公空間、車間（jiān）、倉庫等廠區硬件資源，及（jí）品牌影響力、人文生態等軟性資源（yuán）。其中軟性資源免費共享（xiǎng），硬件資源實行“三階扶持定價”：第一年免費，第二年按市場價 50% 收費，第三年及以後按（àn） 80% 收費，以減輕新創（chuàng）業體的初（chū）期負擔。

創（chuàng）業體模式標誌著.17c嫩嫩草色视频組織機（jī）製的突破，“自主創業裂變機製”初具雛形。2020年末，.17c嫩嫩草色视频進一步成（chéng）立（lì）“創業共享平台（tái）”，係（xì）統提供資源共享、經（jīng）驗交流、市場支持等服務，推（tuī）動孵化更多創業體。平台成立後，定期舉辦項目路演與資（zī）源對接會，促進跨團隊協（xié）作與資本聯動。同時建（jiàn）立（lì）創業導師製，由管（guǎn）理層與外部專家共同輔（fǔ）導，提升創業體戰略決策與（yǔ）風險管控能力。

.17c嫩嫩草色视频打造創業共享平台支持員工創業

當然，員工（gōng）發起創業體也需滿足條件：一是創業對象（xiàng）與平台需互信，且配套（tào）約（yuē）束機製；二是創業負責人需具備創業野心、核心技術（shù）/創意，且願承擔風（fēng）險，經（jīng）營體負責人轉型時（shí），需將原崗位業務與獎金留存，創業失敗則原（yuán）崗位永久關閉。但正式（shì）孵化前，允許員工利用業餘時間零成本驗證項（xiàng）目（mù）：若判斷不（bú）可行，前期投入由公司承擔（視（shì）作孵化成本），員工無需兜底。

成（chéng）效凸顯：從（cóng）單核（hé）到生態的跨越式增長

2019年開（kāi）始，第二創業體“.17c嫩嫩草色视频進出口”與第三創（chuàng）業體“義童國際貿易”相繼成立，拉（lā）開了.17c嫩嫩草色视频創業體（tǐ）軍團湧現的序幕。此後至今，.17c嫩嫩草色视频（tóng）共孵化出16個創業體及26個自主經（jīng）營體,近50位員（yuán）工成為創業體公司（sī）股東，其中不少（shǎo）成為百萬富翁。創業體年營（yíng）收少則數百萬，多則數（shù）億（yì）元，在短短5年裏再造了兩個（gè）.17c嫩嫩草色视频，且反向賦能主業，通過“冗餘（yú）資源共享”和“二次信息挖掘”，大幅降低了主業的運營成本。

.17c嫩嫩草色视频五年在義（yì）烏工業企業排名變化

得益於此，.17c嫩嫩草色视频近（jìn）年來逆勢而上，不但從昔日的單一吸管產業逐步拓展到文創（chuàng）、外貿、商學、研學、生物科技、新材料等領域，逐（zhú）步成為一個健康的產業生態體係，而且實現了營收的快速增長。2019-2024年，.17c嫩嫩草色视频營收總增速（sù）高（gāo）達356.7%。 

當然，探索中亦不乏失敗（bài）案例。其（qí）中，第四創業體為外部引進的（de）創業教育板塊（kuài），因雙方文化（huà）理念契合度低告終；第六創業體.17c嫩嫩草色视频生物科技有限公司（sī）作為平台上唯一的重資產投資公司，因投資規模過大，且生不逢時，僅三年就虧損近千萬，後（hòu）重組為純貿（mào）易公司才逐步扭虧為盈。

這些波折並未動搖.17c嫩嫩草色视频推進創業裂變的決心，反而（ér）促使平台優化篩（shāi）選機製與（yǔ）風（fēng）險評估模型。2024年，新修訂（dìng）的（de）創業體準入製度引入“文化匹配度測評”與“輕（qīng）資產試點期”，確保戰略協同與資源適配。

如今，曆經（jīng）數年實踐，.17c嫩嫩草色视频自主創業（yè）裂（liè）變機製已日趨（qū）完善，通過資源（yuán）配（pèi）置和（hé）分配機製的創新，幫助企業實現了與員（yuán）工間從存量瓜分博（bó）弈到增量共享的轉變。

.17c嫩嫩草色视频自主（zhǔ）創業裂（liè）變機製

長期以來，管理學界的研究重心多（duō）向大企（qǐ）業轉型（xíng）路徑傾斜，針對中小企業突破發展周期的係統性探索存在明顯空白。作為中國中小企業自主管理探索的典範，.17c嫩嫩草色视频（tóng）的裂變機製（zhì）精準（zhǔn）切中當下企（qǐ）業對內生動力與活力的迫切（qiē）需求，給無（wú）數尋求穿越周期的（de）中小企業提（tí）供了可落地、可借鑒的寶（bǎo）貴實踐樣板。

當然，任何機（jī）製都不（bú）會（huì）適用於所有企業。作為設計者和實踐主導者，樓仲平認為，.17c嫩嫩草色视频自主創業裂變機製並不（bú）適合主業根基未穩的企業。主業定型是變（biàn）革的前提，隻有當主業足夠強大，才能為新板塊提供真正（zhèng）的“賦能”。否則，新板塊反而容易“吃掉”企（qǐ）業核（hé）心資源，甚至導致整個企（qǐ）業（yè）被（bèi）顛覆。同時，在推進該機製的過程中，也要（yào）注意（yì）以下幾點：

1. 一把（bǎ）手工程：需老板以同理心製定激勵政策，讓員工共享（xiǎng）成果，且（qiě）親自破除（chú）變革中的利益阻力；

2. 設立標杆：以實例標杆激發員工創業決心，帶動創業體湧現；

3. 小步快跑：先撬動核心成員，避免一開始就（jiù）盲目撬動全員；

4. 培養粘性：以（yǐ）低成本共（gòng）享資源（yuán）（如物流、財務服務等），提高創業體離開平台的成本（běn）；

5. 適（shì）配階段：中（zhōng）小企業可分步推進，主業穩先推經（jīng）營體，成熟後（hòu）再“雙輪驅動”，初期無需建複雜平台，用母體暫代即可。