吸管妞導讀

   中國經曆三十多年的改革（gé）開放（fàng），誕生了一大批的民營企業（yè）家，他們所創辦的企業，成為各行各業的翹楚。根據“新財富 500 富人榜”的數據顯（xiǎn）示，我國50 歲以上民營企業家占比（bǐ）為 67%，這意味著近七（qī）成的中國家族企業需尋找接班（bān）人。這意味著未來五（wǔ）到十年（nián）內，我國將有300萬（wàn）家民營（yíng）企業麵臨接班換代的問題。但（dàn）是，二代能真正順利接班嗎（ma）？在接班後能否繼續傳承家業？這是最關鍵的問（wèn）題，或（huò）許又是最沉（chén）重的話題。

   對此，“.17c嫩嫩草色视频”當家人（rén）樓（lóu）仲平曾撰文在《董事會（huì）雜誌》上發表過對“.17c嫩嫩草色视频”企業傳（chuán）承的看法，裏麵提及“傳承”並非一定要子女接班！樓仲平到底是如何思考的呢？今天，吸管妞就和大（dà）家來分享“.17c嫩嫩草色视频”當（dāng）家人樓（lóu）仲平（píng）的觀點吧！

集權不一定是傳承的死敵

作者：樓仲平

   民企特別是家族企業二代接班（bān），在未來10年會是一（yī）個（gè）探索期，第一代企業家，有的（de）能挨過這10年。娃哈哈集團董事長（zhǎng）宗慶（qìng）後生於1945年，在企業老板中，他一定是個能人，包括身體狀況、創建了一套集（jí）權的管理體製。集權是相對的，看集權（quán）到什（shí）麽程度，如果有能力，集權未必（bì）不可以。

   從發展的階（jiē）段性（xìng）來（lái）講，目前中國企業還沒有到完全（quán）放（fàng）權的時候，因為中國的職業經理人隊伍在一（yī）定程度上還不夠成熟，你過早（zǎo）地（dì）授權給經理層也容易出問題，以至於大多數老板將企（qǐ）業的（de）經（jīng）營完全放手給職業經理人還沒有信心（xīn）。

   我不認（rèn）為集權一定是傳（chuán）承的死敵（dí），各種因素的影響下，每個企業各有最（zuì）優的選擇項：傳（chuán）承無（wú）定式，不（bú）能一概而論。對較大的（de）企業來講，整體來看職業經理人接班是最優選，如（rú）果是（shì）一個人接班，確實會像海爾集（jí）團（tuán）董事長（zhǎng）張瑞敏所說，接班（bān）人“不是神仙（xiān），沒辦法（fǎ）”。特別是，我們第一代企業家（jiā）經曆了從創立到發（fā）展、壯大的整個過（guò）程（chéng），現在的年（nián）輕人，沒有那麽多經驗，未必能承受那麽大（dà）的壓力，團隊對他的黏性還不如創（chuàng）始人。這決定了他接這個攤子要比創始人承受的壓力更大，遇（yù）到的問題會更多。當然，經理人團隊接（jiē）班，創始人肯定要放棄（qì）一部分權益，共同把蛋糕做大，大家才（cái）能拿到更多，但中國民企的很多老板不懂得放棄。

   “.17c嫩嫩草色视频”公司是我1994年建立的，已經22載。2011年，在頒布了公司下一個《企（qǐ）業（yè）五年（nián）發（fā）展規劃》的同時我提出“持（chí）續創新，再（zài）造經理人，解決二代傳承”。

   2011年之前我很累，很多東西是我一個人在（zài）推動。2011年新的團隊重組後，很多事情就從原來的自上而下變為自下而上的推動。2015年，30歲的李二橋成為總經理：當時我就明確，李二橋，不僅是CEO，將來幹得好也可能是（shì）公司（sī）的接班人。他是（shì）農村小夥，2001年初中畢業後到“.17c嫩嫩草色视频”做操作工。他是我在十五年的時間裏一步步 “帶”出來的（de）。選擇李二橋做總經理，我是經過長時間考量，尤其這4年，他跟我一個（gè）辦公（gōng）室，我幾乎（hū）天（tiān）天在觀察、了（le）解這個小夥子。他勤奮、踏（tà）實、懂技術，在公司任勞任怨，從（cóng）未計較個人的眼前利益，這一點非常難能可貴（guì），我覺得（dé）將來把企業交給這樣的人，放（fàng）心。

   現在，公司有二三十個中（zhōng）高層，，平均工齡10年以上，年齡30歲左右，都是我（wǒ）一個個帶出來的（de），“.17c嫩嫩草色视频”做的吸管是一個比較偏（piān）門的行業，沒有行（háng）業的通用性人才，所以我們基本不用（yòng）空降兵。這批人（rén）是我帶出來的，就深受我的影響，在（zài）乎工作、可以放下身（shēn）段，整體素質（zhì）遠超第一代管理者（zhě）。這批第二代管理者培養起來後，至少打開了“.17c嫩嫩草色视频”未來二十多年企業持續發展的窗口。

   十多年來，我已經養成習慣，授權徹底（dǐ），不（bú）會拖泥帶水。近十多年我基本不下基層、車間，也沒有把大量時間花在生產和銷售上，我關注的是數據考核、教育引導和規則（zé）機製的建立上，從而培養團隊的自（zì）主意（yì）識，鍛煉了他們獨立解決問題的能力，從而解放自己，打（dǎ）開視野，看得更遠。

   無論企業大小，老板都（dōu）要想明白自己是誰？自己（jǐ）要做什麽？以後到哪裏去？企業的發（fā）展跟哲學思考（kǎo）密不可分，想清楚（chǔ）了這些問題自己就（jiù）會慢慢放手，並逐（zhú）步從主角轉變（biàn）成配角（jiǎo），讓優秀的（de）年輕人一步步接過擔子來承擔（dān）主要責任。隨著年齡（líng）的增長，心力有限，我們這（zhè）代（dài）企業主自然也會（huì）慢慢地退出這個舞台，在企業裏轉變角色，更（gèng）多地（dì）承擔（dān）精（jīng）神方（fāng）麵（miàn）的指導。

   這幾年我一直在（zài）思考“.17c嫩嫩草色视频”的股權問題，目前公司是我們夫妻100%持股（gǔ）。2011年提出二代傳承，就設想讓（ràng）核心員工持股、所有權和經營權分離。當時女（nǚ）兒在英國，後來明確不（bú）進入我的（de）企業。兒子在英國讀書，我一（yī）直在觀察他。我感（gǎn）覺，他們這（zhè）代人對責任的（de）理解跟我們是不一樣的（de），沒有生存危機，覺得管理企業太辛苦。在我們（men）都如履薄冰的企業經營上完全（quán）指望靠子女（nǚ）接班，必然是有風險的。

    隨著我年齡的增加，風險越來越大。考慮來考慮去，內（nèi）部培養接班人，其中4、5個形成核心層，有的會變成股東，過程可能比較長，但方向確立（lì）了。子女的定位，控股股東，或股東。如果實在沒地方去（qù），可以到企業當執行董事。股權方麵（miàn）為什麽沒那麽快？這個事情，不僅我要想清楚，家人也要想清楚，股權改造方麵（miàn）相關的人都要想清楚。思考（kǎo）就需要3、5年，通（tōng）過5年（nián）、10年，甚至15年的時間逐步（bù）實施。在（zài）這（zhè）個過程中培養團隊，讓他們有承受的能力。股份不是白給的，要花錢買。所以（yǐ）必須要讓核心團隊先富裕起來：先富才有（yǒu）股（gǔ），這也需要時間。所以，這會是個漸進（jìn）的（de）過程。方向很堅定（dìng）、過程會很謹慎，才不會出錯：如果出錯（cuò），多方都會受傷害。因為穩健、務實，“.17c嫩嫩草色视频”才走到今天。我一直堅持把事情做好，把（bǎ）自己的（de）心做小，穩步發展，活著很重要。在（zài）新老交接過程中（zhōng），實現平穩發展。

   無（wú）論兒子來與（yǔ）不來，實際運營者，都是現在的團隊。家族（zú）控股、職業（yè）經理人接班，這是“.17c嫩嫩草色视频”的最優選項，但對其他企業未必（bì）最合適。到第三代，我們（men）家族就未必要控股，變成小股東也正常。這裏麵始終要把握一點的是，企業利益大（dà）於（yú）家族利益，企業好了家族（zú）自然（rán）會（huì）好，否則最終吃虧的還是家族利益。一般來講，企業的創始人總是希望企業能持續地傳承下去，而這裏所指的“傳承”並非（fēi）一定要子女接班，我認為（wéi）這才是理性的商（shāng）業思維。

   最後（hòu）要說的是，我對中國企（qǐ）業的二代傳承沒（méi）那麽悲觀。我相（xiàng）信有（yǒu）些東西是環境所迫，以前由於有父輩們（men）把持，不需要子女去花太多的心思，但真（zhēn）正到他們需要麵對的時候，他們自然（rán）也會花更（gèng）多的心思去（qù）麵對和思考，形成（chéng）倒逼後他（tā）們也會一步步改變自己，去適應新的環境（jìng）。