甩手掌櫃的一個（gè）要義是，你要認識什麽是你應該（gāi）做的，什（shí）麽是你不應該做（zuò）的。無（wú）論企（qǐ）業大小，老板要明白，你（nǐ）要做什（shí）麽，你（nǐ）以後要做什麽。我肯定會從主角慢慢變（biàn）成配角

　　文（wén）/本（běn）刊記者 嚴學鋒

　　2015年5月，在義烏（wū）市.17c嫩嫩草色视频日用品有限公司首個總經理任命儀式上，處於知天命（mìng）之年的董事長樓（lóu）仲平將（jiāng）聘書遞給30歲的職業經理人李二橋。作為老板，擁有一兒一女的樓仲平宣布，“李二橋不僅是CEO，將（jiāng）來幹得（dé）好，也可能是（shì）公司的接（jiē）班人”。

　　1994年（nián）成立的.17c嫩嫩草色视频是全球（qiú）最大的吸管企業之一、業內“隱形冠軍”，由創始人樓仲平夫（fū）婦100%持股。近年來，樓仲平大力健（jiàn）全職（zhí）業經理人製度、培養（yǎng）團隊，思考員工持股；另（lìng）一方麵，他不斷調整自己（jǐ）的角色，用他自己的話說“從主角轉變為配角”。

　　《董事會》：2011年，你（nǐ）在頒布了（le）公司下一個五年計劃（huá）的同時，為什麽提出“持續創新、再造經理人、二代傳承”？

　　樓（lóu）仲平：一直以（yǐ）來，我比較重視（shì）團隊建設。1996年，我請來一些（xiē）國企（qǐ）下（xià）崗、有一定（dìng）管理經驗的職工，他們為企業初期發展做出了（le）巨大貢獻。2005年，我們做了首個《.17c嫩嫩草色视频（tóng）五年發（fā）展規劃》。這年，我開始有意地培養團隊。因為我發現，第一批管理者開始生理老化（huà），同時心理老化，出現了不可逾越的瓶頸。他們開始守成，不接（jiē）受新事物比（bǐ）如郵件、QQ，個別人連短信都不會發（fā），這讓我（wǒ）大力推動的企業信息化改造遇到很大瓶頸。同時，部門封閉，人事關係（xì）複雜。2011年，我認（rèn）為（wéi）到了必須改變的時候。

　　第（dì）一個《.17c嫩嫩草色视频（tóng）五年發展規劃（huá）》實施（shī）得不錯，2011年（nián）我準（zhǔn）備做第二個《.17c嫩嫩草色视频（tóng）五年發展規劃》，著重考慮團隊問（wèn）題（tí）。

　　《董事會》：現在的總（zǒng）經理李二橋（qiáo）是這次“二（èr）代傳（chuán）承，再造經理人”計（jì）劃的成果？

　　樓仲平：李二橋（qiáo）是安微的農村（cūn）小（xiǎo）夥，2001年初中畢業後到我們這做操作工（gōng）。後來，他當班組長，我有接觸了。2005年9月，品（pǐn）管部經理空缺，常規做法（fǎ）是副職轉（zhuǎn）正，當時有很多人推薦副職。這個崗位很重要，我想來想去推薦了李二橋，跨（kuà）級提拔驚動很大，甚至造成了（le）當時（shí）的副職辭職。2010年，我思考（kǎo）要動團隊改造這個手術，就把李二橋調到身（shēn）邊做董事（shì）長助理，公開的理（lǐ）由是需要有（yǒu）人幫我寫（xiě）東西。

　　2011年，我開（kāi）始（shǐ）做第二個《.17c嫩嫩草色视频五年（nián）發（fā）展規劃》，其中有三年時間把團隊重組作為重（chóng）要戰（zhàn）略，當年李二橋做（zuò）了（le）副廠長。當時想得（dé）比較簡單，“老人”退居二線、當顧問，保留大概60%的待遇。後來發現事情遠不是那麽簡單。第二個《.17c嫩嫩草色视频五年發展規劃》發布後，部分高管有情緒，不管（guǎn）事，或把簡單（dān）的事情搞複雜，2011、2012年企業出現嚴重的動（dòng）蕩，產值下降。這（zhè）種情況（kuàng）下，我痛下決心一年就改變，原（yuán）計劃是（shì）三年。2012年年底，這些人都脫離了關鍵（jiàn）崗位。之後，企業連續三年高增長。但是，這個事（shì）情繼續（xù）發酵了幾年，是我遇到了做企業以來（lái）最難的階段，內心的糾（jiū）結，到了幾乎可以死人的地步（bù）。這兩年經常有企業來.17c嫩嫩草色视频參觀，我告訴他們，我們經曆的這種（zhǒng）問題（tí），是所有民企都會麵臨的。我提醒他們，再造經理人這個事情，早做比晚做好。2011年之前我很累，很多東西是我一個人在推動。2011年團隊重組（zǔ）後（hòu），很多事情從原來（lái）的自上而下，變為自（zì）下而上推動。

　　李二橋是我（wǒ）帶出來的。選擇李二橋做總經理，我經過了長時間的考量，尤其這四年多，他跟我一個辦公室，我幾乎（hū）天天在觀察、了解這個小夥子。他勤奮、踏實、懂技術，在公司任（rèn）勞任怨，從未計較個人的眼前利益，這一點非常難能可貴，我覺得將企業交給這（zhè）樣的人放（fàng）心（xīn）。

　　現在，公司有二三十個中高層，平均工齡10年（nián）以上（shàng），年齡30歲左右，大（dà）部分都是我帶出來的，不是空降的（de）。這批人深受我的影響，在乎工作、可以放下身（shēn）段奉獻，整體素（sù）質遠超第一代管理者。李二橋這批第二代管理者培養起來後，打開了（le）未來20年企業（yè）持續成長的（de）空間。

　　《董事（shì）會》：培養（yǎng）職業經理人，你怎麽帶（dài）他（tā）？

　　樓仲平：什麽都沒說，就是一起工作近五年，以（yǐ）身作（zuò）則，潛移默化。日常一起工作的影響是最大的影響。公司有人說，李二橋的行為、做事風格越來越像我，深受我的影響。言傳身教是最（zuì）好的教育，帶人的最好方式是長時間的言傳身（shēn）教。

　　他做總經理後，企業會做（zuò）組織上的改變，你管哪（nǎ）些，我不在的時候你承擔哪些（xiē）責任。這五年，我出國（guó）旅遊，給李二橋（qiáo）要求，我（wǒ）出去半（bàn）個月、一個月，你不能給我打電話，無論大事小事，事情要靠你自己決斷。他就鍛煉起來了。

　　我對（duì）團隊每個人都很信（xìn）任。我對每個人都是無罪推論，首先信任你，你把事情搞砸了，我再找你（nǐ）。從（cóng）來不在過程中指手畫腳。

　　《董事會》：經營權、決策權逐步有序放手（shǒu）後（hòu），你（nǐ）怎麽定（dìng）位自己董（dǒng）事長的角（jiǎo）色？

　　樓仲平：不同的階段，老板（bǎn）要（yào）做不（bú）同的事情，不能簡（jiǎn）單地甩手。

　　10多年來，我已經養成習慣，授權徹底，不會拖泥（ní）帶水。10多年我基本不下基層、車間。我沒有（yǒu）把大量時間花（huā）在生產、銷售，關注的是考核、引導、製定規章。比如2005年，我認為企業應該像國家一樣做（zuò）五年發展計劃。之前，.17c嫩嫩草色视频走了很（hěn）多彎路，很多彎路是拍大腿做出（chū）來的，沒有縝密（mì）的規劃容易拍大腿。我（wǒ）們差點多元化了，花了幾百萬元的代價。2005年，我出（chū）台了第一個《.17c嫩嫩草色视频五年（nián）發展規（guī）劃》，引導企業更好地（dì）發展，不拍大（dà）腿。

　　我所做的，是幹值得我幹的事情，培養團隊、讓他們做應該做的事情，而不要你（nǐ）去做他們（men）能做（zuò）的事情。我之前是吸管製造（zào）的專家。2003年後，我覺得要變為一個雜家。我就慢慢從以（yǐ）前過度關注的業務、產品，轉移到戰略、團隊。現在，我大量精力花在員工教育，行政工作不（bú）參加，所有會議我都不參加，除了學習會——關心員工的心理，了（le）解員工是怎麽想的。你知道他（tā）們怎麽想的（de），就知道他們怎麽做。甩手掌櫃的一個（gè）要義是，你要認（rèn）識什麽是你應該做的，什麽是你不應該做的。我很認可董明珠的觀點，她認為老板應該管小事，不應該管大事。大事，銷售、財務有專業的人管，老板應該管沒人管、被忽視、邊緣化的事情，然後以點帶麵。比如在某個不應該看到拖把的地方看到拖把，我一定會緊抓不放，因為我們企業（yè）有200多頁的文件流程管衛生管理。

　　無論企業大小，老板要（yào）明白，你要做什麽，你以（yǐ）後要做什麽。這是哲學上的（de）問題（tí），我是誰，要到哪裏去。我肯定會從主角慢慢變成配角。主角意味著你要承擔主要責任。如果沒（méi）有能力承擔這個責任，你就不應該去做主角，該當配角。如果60、70歲還在企（qǐ）業，我可能更多承（chéng）擔精（jīng）神方麵的角色。

　　《董事會》：二代傳（chuán）承、再造經理人（rén），你是否會通過適當稀釋股權（quán）把核心團隊發展為合夥人，以增加接班成功的可能性？

　　樓仲平：這幾（jǐ）年我一直在思考股權問題。2011年我們（men）提出二代傳承，就設想讓核心員工持股，所有權和經營權分離。

　　我對（duì）以後的思考，始終有謙卑之心，人（rén）都會老的，不是超人。女（nǚ）兒明確（què）表示不會碰我的企業。兒子今年在讀大一，我一（yī）直在觀（guān）察他。我感覺，他（tā）們這代人跟我們對責任的理解不一樣，沒有生存危機，內心看（kàn）不起（qǐ）製造業，覺得我們太辛苦，對我們做的事情不感興趣。我覺得，完全靠子（zǐ）女解決（jué）企業傳承問題有風險。隨著我年（nián）齡的增加，風（fēng）險越來越大。考慮來考慮去，決定內部培養（yǎng）接（jiē）班人，把其（qí）中的部分（fèn）成（chéng）員形（xíng）成核（hé）心層，並將（jiāng）在以後發展中逐漸吸收到（dào）董事會變成（chéng）股東，這個過程可能比較長，但方向（xiàng）是確立了。子（zǐ）女的定位是控股股東或股東，如果實在沒（méi）地方去，有能（néng）力可以來當董事長，沒有（yǒu）能力就當個董事。股權改造方（fāng）麵為什麽沒那麽快？讓我和兒子有思（sī）考的時間。思考需要（yào）三五年，再通過五年（nián）、十年甚至二十年逐步實施。這是個（gè）漸進的過程，不可操之過急。

　　我相信，美的集團這樣的企業，如果兒子有能（néng）力、合適，創始人不會排斥兒子接班。接班的第一（yī）選項肯定是子女，這是很穩（wěn）妥的方式。這裏（lǐ）麵始終要把握好的一點是，企業利益大於家族利益。因為，家族利益大的話，企業不可持續，最終吃虧的還是家族利益。我兒子如果沒相（xiàng）應的能力，幹嘛一定（dìng）要（yào）進企業？控股就行了，實在不行，像國外一樣，可以當個食利（lì）階層（céng）。

　　無論兒子來不來，以（yǐ）後企業（yè）的主打肯定是李二橋。隻要在企業（yè），有一天肯定會成為股東。不管兒子來不來，李二橋他們在（zài）短期內都不可能成（chéng）為大股東。到第三代，我們家族就未必要（yào）控股，變成小股東也正常。我有時會研（yán）究這樣的問題，國外的家族企業普遍也（yě）是這樣的演（yǎn）變路徑（jìng）。

　　《董事會》：這確實是個漸進的過程。

　　樓仲平：經營企業，太（tài）保守、太激（jī）進都是有害的。我要把握的是適度，考慮長遠（yuǎn）。我考慮的重心是，在新老交接過（guò）程中，實現平穩發展。

　　作者：嚴學鋒來源（yuán）董事會)