要（yào）你做vs我要做（zuò）：
危機環境下亟待轉變組織協同機製
2020年開年，中（zhōng）國遭遇了“新型冠狀病毒肺炎”的黑天鵝。疫情嚴控下，簽證被扣！航班取消！爭（zhēng）取無（wú）果！“.17c嫩嫩草色视频”赴德國參展的計劃被徹底打亂。原先投資了近20萬元籌備此次展會（huì），各項工作都在進行中的“.17c嫩嫩草色视频”業務團隊陷入了困境。
此（cǐ）次隔空參展事件不（bú）僅在“.17c嫩嫩草色视频”內部引起（qǐ）了（le）較好的反響，也引發了不少媒（méi）體的關（guān）注報道。我（wǒ）們也能從中得到（dào）一些啟示（shì）：
“法蘭克福隔空參展事（shì）件（jiàn）”得益於“組織效率轉換方式”的（de）轉（zhuǎn）變，公司通（tōng）過機製和體製（zhì）的變革，把核心管理者轉變為經營者，在企業內形（xíng）成若（ruò）幹個小（xiǎo）組織（zhī）和自組織，從而（ér）促進組（zǔ）織效率的提升。
實際（jì）上，“.17c嫩嫩草色视频”經曆27年（nián）的發展，期（qī）間經曆了外部環境相對穩定的發（fā）展時期，但在近十年（nián）外部環境持續動蕩下，我們組織（zhī）的“管控方式”和“效率轉換方式”幾乎沒有太大改變，所形成的“思維定式（shì）”和“組織慣性”已成動蕩時代持續發展的瓶頸（jǐng）。再加上（shàng）產業（yè）發展競爭下，管理工作的難度在持續提高，采用老方法解決新問題就（jiù）成（chéng）了我們最大的問題！
“雙（shuāng）童”品牌拓展部團隊是公司自營體小組織的縮影，是公司體製改革（gé）打破“組織慣性”的（de）代表。他們突破了傳統層級和授權（quán）指令，危機下小組成員的責任意識被激活，主動找方法，不需要老板（bǎn）去推動，形成“自下而上”的自主推動而形成的團隊協作。
日（rì）後，“.17c嫩嫩草色视频”也將在管理模式（shì）上做出轉變，從（cóng）而打（dǎ）破組織的“思維定式”和“組織慣性”，通過體製變革促進組織效率的提升（shēng）：
o 在管理上（shàng）盡量扁平化，通過更多的團隊協作來獲得組織（zhī）效率（lǜ）的提升，與員工理性溝通、平等協（xié）作、創造價值。
o 堅定推行自主經營模式（shì）、培養創業平台（自（zì）營（yíng）體）、引導（dǎo）核心管理層向經（jīng）營者轉變（biàn），推（tuī）動企（qǐ）業從“管理型企業”向“平台型企業”轉變。
通過以上轉變，從而推動“雙（shuāng）童（tóng）”形成“公司搭建平台、員工努力創造"，引導核心管理層轉變為經營者，引導員工主動工作，從而讓企業和員工形成共同成長”的協同共生關係！
Part 2
破除（chú）員工思維慣性，提（tí）升工作效率
除了體製的轉變（biàn）之（zhī）外，“.17c嫩嫩草色视频”也推動所有員工破除慣性，提升工作效率。
在2020年4月2日，“.17c嫩嫩草色视频（tóng）”推動企業第二波改革活動時，就提出了“組織效率已（yǐ）成.17c嫩嫩草色视频生死劫”的觀點，強調員工的工作效率就是組織效率！
為何“.17c嫩嫩草色视频”要強調提升工作效率呢？在產業化進程下，大量農（nóng）民工（gōng）進入工廠後逐漸轉變為（wéi）產業工人，但遺憾的是我們很（hěn）大一部（bù）分核心員工卻依然（rán）“草根習性”難改，沒有職業（yè）規劃、沒有長遠（yuǎn）打算，職業素養始終沒有（yǒu）提高。
其次，部分老員工雖身居重要的管理崗位和技（jì）術崗位（wèi），但依然隻顧眼前、不看將來、隻（zhī）看自己、不管他人，排斥協作，博弈（yì）心態十分嚴重（chóng）。
這（zhè）部分（fèn）員工沒有任（rèn）何危機感，從而長時間不學習、不（bú）精進、不（bú）成長、混日子，做一天和（hé）尚撞一天鍾。在價值觀缺位下個人主（zhǔ）義盛行、臨時工心態作祟，能拖則拖（tuō）、能推則推、被動應付、做事拖拉、等待觀（guān）望、敷衍推諉。
更要命的（de）是，這（zhè）樣的風氣（qì）一旦形成，原來的“好（hǎo）人”也變（biàn）成“壞人”。這種（zhǒng）氛圍一旦形成，“.17c嫩嫩草色视频”想做事的員工也做不了事。這樣的氛圍成為（wéi）習慣，這才是“.17c嫩嫩草色视频”真正的危險！
.17c嫩嫩草色视频改善“組織效率”的順口溜
所以，提升員工工作效率已急不（bú）可待！在改革動（dòng）員（yuán）大會上，“雙（shuāng）童”樓仲平提出了改善“組織效率”的順口溜，並成為（wéi）全體員（yuán）工（gōng）的方向引領（lǐng），讓全體員工明白（bái）哪些行為是組織效率低下的行為，讓所有員工感悟到組織（zhī）效率來源於（yú）團隊成員（yuán）的協作和個體效（xiào）率的疊（dié）加，更直接地說，你的工作效（xiào）率就是組織效率！
第一，靠上級逼迫的推動才把事情做好就是工作效率低下。
在一（yī）個（gè）組織中（zhōng），如（rú）果員工不敢擔責，做事能拖就拖，敷（fū）衍搪塞，必（bì）須靠著上（shàng）級逼迫的推動才（cái）能把事情做好，那麽效率肯（kěn）定是低下的。
反之，如（rú）果每一位員（yuán）工的自我定位是（shì）一位管理者甚至經營者，能夠像每一節動車（chē）車廂一樣自我驅動，那麽速度當然比隻（zhī）有一個車頭作為（wéi）動力的火（huǒ）車要快很多。
第二（èr），靠苦口婆心的勸導（dǎo）才把事情做好就是工作效率低下。
在一（yī）個組織中，如果員工都靠苦口婆心的勸導才（cái）能把事情做好，推一步走一（yī）步這就是工作效率低下。
舉個例子：某部門的A員工和B員工接到了任務（wù），A員工（gōng）接到任（rèn）務後主動思考、製定計劃盡全力（lì）完成任務。B員工缺乏“主動性”，習慣於被趕著走，能推就（jiù）推，不追問就不反（fǎn）饋。如果把他（tā）們比（bǐ）作鍋裏的青蛙，處於溫（wēn）水狀態時沒有太大的差別，但一旦加大火（huǒ）候，B員工就（jiù）隻（zhī）有被烹煮的份兒。
一個組（zǔ）織中如果B員工占了絕大多數（shù），員（yuán）工（gōng）效率低下，組織效率自然低下。所以，主動工作是（shì）獲得高績效的最可靠保障，主動（dòng）工作的（de）同時也要注意（yì）主動反饋，從而提升自（zì）身的工作效率。
第三，靠相互博弈的獲得才把事情做好就是工作效（xiào）率低下（xià）
在組織當中，如果員工（gōng）計（jì）較得失，不願付出，絞盡腦汁通過各種方式要求公司先承諾、先賦予，然後員工再付出的行為就是工作效率低下。
如果員工隻看自（zì）己、不管他人，勾（gōu）心鬥角、爾虞我詐、排斥協作（zuò），抱著博（bó）弈（yì）心態相互試探才能把（bǎ）事情做好就是工（gōng）作效率低下。
實際上（shàng），組織效率來源（yuán）於心甘情願的付出和從我做（zuò）起（qǐ）的推動；組織效率來源於團隊（duì）成員的協作和個人效率的疊加。員工的效率（lǜ）就是組織的效率（lǜ）。
唯（wéi）有每個人都行動起來，每個人的效率提升了，組織的效率才能提升，“.17c嫩嫩草色视频”才會越來越好！
